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interview

"La restructuration chez Delhaize était inévitable"

©Dieter Telemans

Depuis son départ, fin 2013, de la direction de Delhaize, Pierre-Olivier Beckers ne s’était guère montré dans les médias. Pour "L’Echo", il évoque sa nouvelle vie et l'actualité du groupe au lion.

Il y a bientôt deux ans, en mai 2013, Delhaize annonçait, à la surprise générale, le départ de son CEO Pierre Olivier Beckers. À la fin de cette année-là, son successeur, Frans Muller, prenait les commandes du groupe de distribution. Après quelques interviews en forme de testament lors de son départ, l’homme n’avait plus fait parler de lui. Jusqu’à ce que la semaine dernière on apprenne qu’il n’allait pas solliciter le renouvellement de son poste d’administrateur de la firme au lion. L’occasion de demander à cet ex-patron charismatique du Bel 20 ce qu’il devenait. Blazer sur jean, visiblement détendu, Pierre-Olivier Beckers paraît épanoui. Sa pesante vie de CEO derrière lui, il en profite pour être davantage avec les siens et se livrer à ses grandes passions, comme le trekking et le ski de randonnée. Il nous reçoit en toute décontraction dans sa maison uccloise, nous sert le café, prend la pose pour quelques photos. Avant de parler de sa nouvelle vie. Qui est tout sauf vide.

Comment allez-vous?
Très bien! J’ai quitté Delhaize après 15 ans comme CEO avec beaucoup d’émotion, mais serein. Je n’ai pas eu le sentiment d’une chape de plomb, ni ressenti de grand stress. Mais comme je m’étais investi à 110%, je n’avais aucune idée de ce que j’allais faire.

Pas d’amertume?
Non. Comme je l’ai déjà dit, j’avais entamé avec le conseil d’administration un dialogue sur mon futur car je ne pensais plus m’éterniser. Je pensais rester encore quelques années, pas plus. Mais comme on est deux à danser le tango, le conseil a estimé qu’il fallait faire le changement dès la fin 2013. J’étais le plus ancien CEO de la grande distribution en place au monde. Il y a un temps pour tout. J’ai eu beaucoup de marques de reconnaissance, à tous les échelons de la société. Humainement, ce fut très émotionnel.

Comment se sont passés les premiers mois de l’après-Delhaize?

Ça n’a pas été évident. Il y a une vraie transition sur le plan physique, mental, de l’ego. Cela va vous étonner, mais un CEO a une vie très routinière, dans le sens où son agenda est rempli à 100% un an à l’avance. Entre le bureau, l’aéroport – j’ai traversé 350 fois l’Atlantique dans les deux sens — et l’hôtel, une forme de routine s’installe car tout est préparé à l’avance. Par la force des choses, on est un peu mis sur un piédestal, on est assisté pour tout. Et, du jour au lendemain, votre vie change. On passe de deux secrétaires à aucune. On apprend à faire le café soi-même. On se remet en question, on doit atterrir. Puis vient le choix des activités futures. Ce n’est pas facile non plus. J’ai eu l’a chance de recevoir assez vite des propositions de jobs à l’étranger, de postes d’administrateurs. Mais à un certain moment, il a fallu faire un choix. Dès la fin janvier 2014, les choses étaient assez claires dans mon esprit.

CV Express
  • Né en 1960 à Uccle, marié, trois enfants
  • Licencié en sciences économiques appliquées de l’UCL, MBA à Harvard.
  • Débute chez Delhaize comme directeur de magasins aux USA, puis acheteur, directeur des achats et responsable des activités internationales.
  • Devient CEO du Groupe Delhaize en 1999, poste qu’il quitte fin 2013.
  • Élu Manager de l’année en 2000.
  • Président du Comité olympique belge et membre du Comité International Olympique, dont il est président du comité d’audit.
  • Administrateur chez D’Ieteren, Bata, et Aramark.
  • Actionnaire et administrateur chez Amoobi, VR Intelligence, Bee Nature et Funds for Good.

C’est-à-dire?
Je voulais faire trois choses. D’abord, m’investir davantage dans le mouvement olympique. Ensuite je voulais rester au fait de la réalité économique en siégeant dans l’un ou l’autre conseil d’administration. Je siège actuellement dans des sociétés familiales confrontées à de gros défis comme D’Ieteren et Bata ainsi que chez Aramark, le concurrent de Sodexo dans la restauration collective. Enfin, il y avait l’entrepreneuriat. Notre pays en a bien besoin, il faut soutenir les jeunes entrepreneurs qui ont un projet car ce ne sont pas les grandes sociétés qui vont créer de l’emploi dans les années qui viennent.

Vous avez dû être fort sollicité…
Lors de mon départ, j’ai effectivement pu faire passer ce message dans les médias. J’ai alors vite été contacté par plusieurs sociétés, des jeunes, des moins jeunes. J’en ai rencontré plusieurs, certaines une fois, d’autres plusieurs fois. Cela s’est fait de manière naturelle. Ce n’est qu’après qu’ils m’ont demandé d’y investir et d’entrer dans leur conseil d’administration. J’ai donc investi dans quatre sociétés bien spécifiques afin de les soutenir sur le long terme. Ces sociétés ont des points communs. Elles ont créé un produit ou un service qui peut faire la différence et chacune a un vrai projet humain. Pour moi, c’est cela le fil rouge. L’entrepreneuriat c’est aller au-delà de la simple maximisation du profit.

Quelles sont ces entreprises?
Il y a d’abord Amoobi, une spin-off de l’ULB qui a développé une technologie basée sur le positionnement wifi et Bluetooth des smartphones, permettant de localiser et suivre le comportement des consommateurs dans un magasin. Elle travaille pour des enseignes comme Media Markt, Aldi, Carrefour et a commencé un projet pour Delhaize. Elle est active en Belgique, en France, en Grande-Bretagne, en Australie. C’est un bel outil qui permet de comprendre le consommateur non pas sur des impressions subjectives, mais sur des faits concrets. Une autre, VR Intelligence, est active dans les logiciels de réalité virtuelle en 3D pour les produits de grande consommation. Elle aide les fabricants de produits alimentaires à tester l’impact de l’emballage de leur produit, de leur emplacement dans les rayons. Une troisième, Bee Nature, produit une ligne de cosmétiques à base de miel bio. Quant à la dernière, Funds For Good, elle me tient particulièrement à cœur, au point que j’y ai investi avec mon épouse.

"Beaucoup de business angels sont plutôt des business devils."

Pourquoi?
Funds for Good a été créée par trois quadras qui se sont lancés dans ce que j’appellerais le capitalisme responsable avec pour finalité de lutter contre la précarité de l’emploi. Ils commercialisent des produits d’épargne performants offrant un très bon return. Ceux qui décident d’investir dans ces produits savent qu’à terme une partie de leur investissement sera allouée à cette cause. Funds For Goods a en effet pour objectif de réinvestir 50% de ses bénéfices futurs dans la réinsertion de personnes précarisées en leur offrant un accès aux ressources dont elles ont besoin pour lancer leur entreprise. Parallèlement, ils ont créé, sous l’égide de la Fondation Roi Baudouin, une fondation, Generation for Good, dans laquelle ils investissent 10% de leur chiffre d’affaires en attribuant des prêts d’honneur, sans intérêt. Leur but, à terme, est d’aider 5.000 personnes à trouver un emploi. À ce jour 33 personnes ont été aidées pour créer leur restaurant, leur société de transport, leur salon de coiffure, etc.

Vous avez créé votre propre véhicule d’investissement?
Oui, une SPRL. C’est passionnant de se retrouver autour d’un vrai projet d’investissement plus personnel. En fait, j’aurais pu me contenter de leur faire profiter de mon expérience, mais ce qui m’a entre autres poussé à mettre de l’argent dans ces sociétés, c’est le monde des business angels. Sans vouloir mettre tout le monde dans le même sac, c’est un peu une catastrophe. J’ai rencontré beaucoup de jeunes sociétés qui ont été complètement abusées par des business angels qui sont plutôt des business devils. De gens qui croient que parce qu’ils ont mis quelques milliers d’euros dans une société, ils sont des héros financiers alors que leur but, c’est de faire du profit à court terme en mettant une pression dingue sur les jeunes entrepreneurs pour faire exploser la croissance. Cela en a dégoûté plus d’un. Aider les jeunes entreprises, c’est leur permettre d’enraciner leur projet et ne pas leur mettre la pression. Peu d’investisseurs ont cette vision à long terme. Là est le problème.

Trouvez-vous que l’entrepreneuriat est suffisamment encouragé en Belgique?
Il y a de plus en plus de messages d’encouragement à entreprendre mais le parcours pour lancer son entreprise reste terriblement compliqué. Je l’ai vu en lançant ma propre SPRL. Heureusement que j’avais mon expérience. Je suis sûr que cette bureaucratie dégoûte la moitié des candidats entrepreneurs. En fait, il y a beaucoup d’initiatives pour aider les jeunes en termes de coaching, de moyens financiers, mais il n’y a aucune plateforme-ombrelle qui donne une vision d’ensemble sur ce qu’il faut faire pour entreprendre. Ce qui me frappe aussi, c’est que beaucoup d’outils s’adressent avant tout aux universitaires qui ont déjà un peu de moyens et qui sont structurés. J’ai aussi constaté que mon arrivée dans ces sociétés ouvrait les portes qu’ils avaient essayé d’ouvrir en vain pendant des années. J’en déduis qu’il y a encore beaucoup d’a priori envers les jeunes entrepreneurs.

L’arrivée d’un gouvernement plus libéral ne change pas les choses?
Il y a un discours plus engagé en faveur de l’entrepreneuriat, beaucoup d’initiatives existent mais cela ne se reflète pas sur le terrain. Leur intégration est totalement inexistante et les lourdeurs administratives sont pesantes.

Je reprends l’exemple de Generation for Good. Nous avons contacté à cette fin les CPAS pour voir s’il y avait des gens susceptibles d’entrer dans le projet, ce fut la croix et la bannière.

Comment jugez-vous l’action du gouvernement? Napoléon disait "Je dirige ou je me tais". Ce gouvernement a le courage de dire: "Je dirige". Il assume, c’est positif. Mais dans le même temps, ses membres n’arrêtent pas de se critiquer entre eux et de rendre leur tâche mutuellement compliquée. Cela ouvre une porte à l’opposition, aux syndicats et cela perturbe l’opinion publique. Si je devais donner un conseil au gouvernement, c’est de parler d’une seule voix.

On parle beaucoup de tax shift. Que pensez-vous d’un Marc Coucke qui vend sa société, Omega Pharma, sans être imposé sur sa confortable plus-value?

Je constate qu’il réinvestit déjà les fruits de cette opération. Comme moi, à une bien plus petite échelle. J’ai déjà réinvesti la quasi-totalité des émoluments touchés lors de mon départ dans de petites sociétés belges. Donc, voir un entrepreneur céder son affaire à un investisseur étranger pour ensuite réinjecter cet argent dans des sociétés belges, je trouve que cela procède d’une belle dynamique économique et sociale.

©Dieter Telemans

Vous venez de faire savoir que vous ne demanderiez pas le renouvellement de votre mandat d’administrateur de Delhaize. Pourquoi?

C’était dans la logique des choses. Cela faisait 20 ans que j’étais au conseil.  Une bonne gouvernance nécessite de changer les cadres à un moment donné. La transition avec mon successeur, Frans Muller, s’est très bien passée. Et il n’y a pas une minute où j’ai essayé de jouer la belle-mère. Je le soutiens à 100%, il a beaucoup de qualités humaines et de compétences techniques. Mais j’ai sous-estimé combien la tâche serait difficile pour les autres membres du conseil qui se sont retrouvés simultanément face à l’ancien et au nouveau CEO. Soutenir le nouveau CEO, c’était implicitement ne plus donner de poids à l’ancien. À un moment, j’ai senti des tensions à demi-mot, un certain malaise alors que j’avais bien montré que j’avais tourné la page. Quelque part, cela me fait mal, car il n’y a personne dans la famille qui soit prêt à prendre la relève à court terme. Delhaize a été ma vie, pas une partie de ma vie. Je l’ai dans mes tripes.

Mais au vu de la composition du management et du conseil d’administration, Delhaize est-il encore un groupe belge?
Il ne faut pas tomber dans un réflexe défensif et paternaliste. Pour moi, Delhaize est un groupe international avec une culture riche de cette diversité, mais à ancrage belge.

Pourra-t-on garder cet ancrage belge, alors qu’il n’y a plus qu’un administrateur familial dans le groupe?

Cet ancrage vient en partie des actionnaires historiques, d’autres administrateurs belges mais surtout de l’esprit de la société. L’héritage familial se retrouve dans ces valeurs. La famille a transmis une culture qui vit clairement au sein du groupe dans le monde entier.


La récente restructuration en Belgique ne vient-elle pas faire voler ces beaux discours en éclats? Comment l’avez-vous vécue?
Honnêtement, plutôt bien car elle était dans les astres. Il fallait faire quelque chose. Elle était nécessaire car elle est la condition de la pérennité de Delhaize en tant que distributeur en Belgique. Delhaize a toujours été le bon élève de la classe. Les autres, comme Colruyt et Carrefour, ont restructuré, de nouveaux concurrents sont arrivés avec des coûts moins importants et Delhaize était étranglé avec des différentiels de coûts allant jusqu’à 30%. Par exemple, on était le dernier à encore payer le quart d’heure de pause.

"J’ai réinvesti l’essentiel de mon indemnité de départ dans quatre entreprises belges"

Donc, ceux qui disent que vous êtes parti parce que vous ne vouliez pas assumer la restructuration font fausse route…
Oui, c’est totalement inexact. La restructuration était inévitable.

N’y a-t-il pas eu des couacs de communication de la part de la direction?

Il y a un message que l’on n’a pas bien fait passer c’est que, à côté de ce plan de restructuration, il y a un plan d’investissement de 450 millions sur 5 ans dans l’outil, la formation, les briques, les prix. C’est une approche fondamentalement différente d’autres restructurations où l’on ferme pour s’installer à l’étranger. Et puis, à la décharge de Denis Knoops, le CEO de Delhaize Belgique, il a été propulsé à la tête de l’entreprise juste avant la restructuration. Il a pris les choses en mains sans craquer, avec beaucoup d’énergie et une communication forte à 95%.

Certains ont dit que la restructuration était une manière d’embellir la mariée avant de scinder le groupe en deux…

Non, Frans Muller a encore rappelé récemment que la Belgique faisait partie des activités core business du groupe. Pour le reste, je ne sais pas.

Annoncer une hausse du dividende au lendemain de l’accord sur la restructuration, ce n’était pas maladroit?

Je ne vais pas faire de commentaire, même si je comprends la réaction épidermique des syndicats. Mais il ne faut pas oublier que le groupe ne se limite pas à la Belgique (elle pèse 23% du chiffre d’affaires, NDLR) et qu’il y a des milliers d’actionnaires dans le monde entier qui ne sont pas liés directement à ce qui se passe en Belgique.

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