interview

Michel Moortgat, CEO de Duvel: "Notre famille a toujours voulu régler les problèmes à l'amiable"

©Tim Dirven

Michel Moortgat, 52 ans, revient de la mission commerciale en Chine. "Un cadeau, ce voyage princier, estime le CEO et actionnaire familial du groupe brassicole. J’y suis allé comme entrepreneur, pour soutenir les ventes locales de nos bières, mais aussi comme amateur d’art passionné, pour y représenter le musée d’art contemporain Wiels, dont je suis le président."

Dans la salle du conseil où il nous reçoit, Michel Moortgat se saisit d’une bouteille Vedett: "Il y a quelques années, nous l’avons sauvée d’une mort annoncée grâce à un mix créatif mêlant authenticité et marketing moderne."

"Un seul capitaine sur le bateau, c’est encore ce qui fonctionne le mieux."
Michel Moortgat
CEO de Duvel

Outre cette bière culte et la Duvel, qui reste la bière emblématique du groupe, plusieurs marques se sont ajoutées au portefeuille du groupe au fil des acquisitions. Son empire compte aujourd’hui dix brasseries et douze marques (dont De Koninck, Liefmans, La Chouffe et Maredsous) distribuées dans cinquante pays.

Vous êtes bombardé CEO à 25 ans, avec en poche votre MBA de la Vlerick School, après les décès rapprochés de votre père et de votre oncle. Confronté au choc émotionnel d’une telle transition abrupte, avez-vous pu développer rapidement une vision pour l’entreprise?
Nous estimions, mes frères et moi, que la brasserie, malgré son succès, ne développait pas assez son potentiel. Dans les années 1990, nous affichions un chiffre d’affaires d’un milliard de francs belges (25 millions d’euros), généré en Belgique et dans les pays voisins. Ce n’était pas rien. Et les autres administrateurs familiaux s’en satisfaisaient, ne voyant pas l’intérêt de prendre davantage de risques à l’étranger. Ils considéraient plus l’entreprise comme des actionnaires que comme des entrepreneurs. Le ton est monté quelques fois. Mais notre famille a toujours voulu régler les problèmes à l’amiable. Nous avons donc racheté leurs parts. Nous avons bien séparé la famille, les actionnaires et le management.

3/4 | En lice pour le family business award

Duvel Moortgat est l’une des quatre entreprises familiales nominées cette année pour le Family Business Award, organisé par EY en partenariat avec L’Echo/De Tijd, FBN Belgium, Guberna et BNP Paribas Fortis, et qui sera décerné le 5 décembre prochain. Les autres entreprises en lice sont Spadel (L’Echo du 30 novembre), Nico (L’Echo du 3 décembre) et Inex. En 2018, c’est Sipef qui avait décroché le titre d’Entreprise familiale de l’année.

Aujourd’hui, nous fonctionnons sur la base d’un pacte d’actionnaires, avec un conseil comprenant des extérieurs, notamment Axel Miller (ex-Dexia, ex-Petercam, ex-CEO de D’Ieteren, NDLR). Par ailleurs, une charte stipule que seuls les membres de la famille titulaires d’un master, multilingues, disposant des compétences appropriées et d’une expérience de cinq ans dans une autre entreprise peuvent prétendre exercer une fonction au sein du management.

Au cours des dix ans qui ont suivi votre entrée en bourse, vous avez multiplié les acquisitions. Pourquoi vouliez-vous un portefeuille de marques aussi large?
En 1999, nous n’avions qu’une seule marque forte: Duvel. Mais c’était aussi notre faiblesse. Nous en dépendions excessivement. Si elle perdait de son attrait – il y a aussi des modes dans les bières –, nous devions pouvoir compter sur d’autres marques.

Les États-Unis constituent votre plus grand marché. Il représente 36% du chiffre d’affaires à travers les brasseries Ommegang, Firestone Walker et Boulevard. Les avez-vous rachetées parce que la page des grandes années d’exportation des bières belges était tournée?
Exactement. Nos exportations avaient baissé de 10 à 20%. Dans les années 1980, les États-Unis comptaient 70 brasseries. Aujourd’hui, on en dénombre 7.000. Et elles produisent d’excellentes bières! Nous sommes donc très heureux d’en avoir acheté quelques-unes parce que le consommateur américain les privilégie à présent.

"Certains administrateurs familiaux considéraient plus l’entreprise comme des actionnaires que comme des entrepreneurs. Nous avons donc racheté leurs parts."

Quelle est votre stratégie à l’égard de la Chine?

Nous n’investissons que dans les marques et les marchés qui offrent un vrai potentiel. Nous attendons donc beaucoup du géant chinois. Nous y réaliserons cette année 30 millions d’euros de chiffre d’affaires et devrions atteindre 40 millions l’an prochain, surtout avec la Vedett White. Et nous pensons qu’une bière blanche peut servir en Chine de modèle d’entrée de gamme pour d’autres bières spéciales.

Quels sont les autres pays, bières ou produits dans lesquels vous souhaitez encore investir?

Nous voulons planter des graines sur de nombreux fronts, qui ne produiront peut-être des fruits que dans dix ans. Cette politique se heurte parfois à une certaine résistance. Cette année, était-il vraiment nécessaire d’ouvrir notre succursale en Espagne? Cette question, le conseil d’administration me l’avait déjà posée en 2006 quand nous avons ouvert un bureau en Chine. Et regardez le succès qui en découle aujourd’hui.

"Certains administrateurs familiaux considéraient plus l’entreprise comme des actionnaires que comme des entrepreneurs. Nous avons donc racheté leurs parts."

Autre exemple: l’an dernier, nous avons racheté une petite entreprise qui produit du kombucha (une boisson rafraîchissante à base de thé fermenté, NDLR). Cela s’intègre bien dans notre processus de production, mais c’est du thé, et surtout, la boisson n’est pas alcoolisée. Au fil des ans, la pression sur l’alcool s’amplifiera encore. S’il serait dommage que l’humanité se prive de bière, je veux tout de même anticiper la période où les gens boiront moins d’alcool, voire plus du tout.

Restons dans les questions sociétales. Vous présidez le musée Wiels à Forest. Que pensez-vous des coupes budgétaires dans la culture flamande?

Sous ma casquette d’entrepreneur, je comprends que le gouvernement flamand veuille adapter ses dépenses à ses recettes. Je préfère 6% de réduction pour tout le monde à une suppression totale des subsides pour quelques centres culturels. Mais je regrette les 60% de baisse pour les projets, qui portent souvent les germes de nouvelles belles formes artistiques.

Duvel-Moortgat
  • Brasserie familiale de bières spéciales, fondée en 1871. Brasse les marques Duvel, Vedett, Maredsous, Liefmans, Bel Pils, La Chouffe, Bernard, Ommegang et De Koninck.
  • A repris la brasserie d’Achouffe (2006), la brasserie Liefmans (2008), la brasserie De Koninck (2010). L’entreprise a également effectué des acquisitions aux Etats-Unis, au Royaume-Uni, aux Pays-Bas, en Tchéquie et en Italie.
  • A réalisé un chiffre d’affaires de 455 millions d’euros et un bénéfice brut de 134 millions en 2018.
  • Emploie 2.000 travailleurs.

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