Pascal Gilet: "Alken-Maes veut devenir un meilleur N°2"

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Fraîchement arrivé en provenance de la maison mère Heineken, le nouveau patron du brasseur belge veut surfer sur la vague de la relance de la pils Maes pour continuer de prendre des parts de marché.

Pascal Gilet vient de remplacer Marc Roubaud à la direction générale d’Alken-Maes. Ce Français formé chez Kraft Foods était jusqu’ici directeur commercial du groupe Heineken pour l’Europe de l’Ouest. Alors qu’Alken-Maes dévoilait hier son nouveau plan marketing de promotion des musiciens belges "Maes be. Music", Pascal Gilet nous a expliqué comment il entend consolider le deuxième brasseur belge.

Un an après avoir repositionné la pils Maes, avez-vous déjà enregistré de premiers résultats concrets?

Nous sommes extrêmement satisfaits de cette relance non seulement chez Alken-Maes, mais aussi à la maison mère aux Pays-Bas où elle est considérée comme une très importante réalisation. Ce n’était pas évident à faire en Belgique avec la position qu’on occupait et l’ensemble des déboires qu’avait connus Alken-Maes dans les années précédentes. On s’était posé la question: pourra-t-on profondément inverser la relation qu’avait la marque Maes avec les consommateurs? Et si oui, on s’était aussi demandé à quelle vitesse cela se ferait. Aujourd’hui nous sommes très satisfaits et Maes est citée comme étant un exemple de "best practice" au sein du groupe Heineken car le repositionnement a été très bien mené. Le crédit en revient aux équipes marketing, commerciales et de production d’Alken Maes. Toute l’entreprise s’est mobilisée derrière cette opération… En termes de résultats, les chiffres Nielsen montrent que sur les quatre premiers mois de l’année, alors que le marché belge accuse une décroissance d’environ 1&flexSpace;%, Alken-Maes enregistre une croissance de 9&flexSpace;%! Et nous gagnons 0,8 point de part de marché. Il y a une réappréciation du produit, un nombre croissant de consommateurs disent apprécier la Maes.

Quel sera votre premier challenge à la tête d’Alken-Maes?

La première chose à faire, c’est d’entretenir ce succès. J’y ai participé parce qu’en tant que directeur commercial pour l’Europe de l’Ouest, j’ai été impliqué au siège, à Amsterdam, dans la relance de Maes; je m’en sens un petit peu partie prenante. Mais la grosse difficulté, c’est d’arriver dans une entreprise qui connaît un tel succès et d’annoncer à tous qu’on va faire encore mieux et plus. Ce que nous voulons, c’est continuer à progresser, à investir pour croître. Et le challenge consiste à trouver l’énergie auprès de chacun pour trouver les nouvelles initiatives qui nous permettront de poursuivre notre ambition, qui est d’être un plus gros numéro deux en Belgique. Heineken est très clair là-dessus: quand on opère dans un pays, on veut être soit numéro un, soit un fort numéro deux. Aujourd’hui, nous sommes numéro deux en Belgique avec Alken-Maes mais nous ne trouvons pas que notre position soit encore assez forte. C’est une ambition de long terme.

Voulez-vous creuser l’écart avec la Brasserie de Haacht et Duvel Moortgat?

Ce n’est pas qu’une histoire d’écart avec le troisième ou le cinquième du marché, c’est aussi une réflexion par rapport au N°1. Mon objectif est qu’on prenne des parts au marché et que le meilleur gagne.

Dans le segment des bières d’abbaye, vous être présent sur trois fronts: Grimbergen en partenariat avec Carlsberg, Affligem et Postel. Est-ce tenable à long terme ou allez-vous privilégier une de ces trois marques?

Nous avons des stratégies très claires pour chaque marque. Nous voulons continuer à faire de Grimbergen la marque d’abbaye nationale tandis qu’avec Affligem et Postel, nous voulons avoir des positions régionales en Belgique. Affligem est aussi une marque très développée au plan international dans le groupe: aujourd’hui, Affligem est la plus grosse marque d’abbaye dans l’horeca en France – elle est plus importante que Leffe –. La chance de faire partie d’un groupe de l’envergure de Heineken, c’est qu’avec notre portefeuille de marques, on a à la fois une réalité belge et une réalité d’exportation.

Alken-Maes vient d’absorber sa filiale Affligem BDS à Opwijk: pourquoi?

Par souci de simplification. Nous avions deux entités juridiques en Belgique, Affligem BDS et Alken-Maes. Avec le même directeur général pour les deux, Marc Roubaud. Il se trouve que cela ne fait pas sens. L’idée est de simplifier nos structures, notre administration pour mettre l’ensemble de nos process administratifs et humains en commun. Et gagner en efficacité.

Opwijk reste-t-il l’unique centre de production de la bière d’abbaye Affligem?

Absolument, pour le marché national comme pour l’export. Et la Grimbergen est brassée à Alken, tandis que la Mort Subite l’est à Kobbegem. On croit en la capacité d’avoir des logiques très dédiées.

Alken Maes dispose d’un important réseau horeca alors que ce secteur éprouve des difficultés depuis des années. Ce business model brasseur-cafés hérité du passé n’est-il pas moins confortable aujourd’hui?

Il présente un certain nombre de challenges, notamment en termes de risque par rapport au cash (quand il y a des faillites et qu’on a des investissements partagés), mais aussi énormément d’opportunités. Parce que c’est dans l’horeca que se fait la connexion entre la bière et le consommateur. Ce déclin de l’horeca amène à une sélection des entrepreneurs: ceux qui ne vivent que grâce à une aide financière des brasseurs vont avoir des difficultés, mais tous les opérateurs qui sont capables d’investir et qui prennent plaisir à venir dans leur établissement ont un superbe avenir devant eux. Pour nous qui sommes créateurs de marques et d’émotion, placer nos marques chez ces opérateurs horeca-là est formidable. Comme dans tous les pays d’Europe, en effet, l’horeca va resélectionner les opérateurs en Belgique, mais je crois profondément en sa survie parce que c’est un lieu de vie.

Heineken a annoncé qu’il continuerait de tailler dans ses coûts en 2010 pour préserver ses marges. Faut-il en déduire quelque chose pour la Belgique?

Je ne veux pas commenter les résultats ou les intentions du groupe. Ce qui est certain, c’est que pas plus en Belgique qu’ailleurs, il faille s’attendre à quoi que ce soit, à l’exception d’une permanente attention à nos coûts. Tout capitaine d’entreprise se doit de veiller à deux choses: la croissance de son entreprise et la gestion de ses coûts. Et il faut toujours mettre ses coûts en accord avec son intention stratégique. Aujourd’hui, nous disposons d’une organisation efficace, dans laquelle on a regardé nos coûts, il y a eu beaucoup d’attention portée à cela en Belgique. Mais ça ne veut pas dire qu’on va s’arrêter là, ni qu’on a des plans. Nous n’avons aucun plan sur la Belgique. Mais le groupe Heineken regardera ses coûts en permanence, parce qu’on cherche à progresser et à investir, et que l’investissement provient à la fois de ce qu’on est capable de générer par notre activité et de ce qu’on est capable de ne pas dépenser.

Il n’y a donc pas de plan aujourd’hui pour prolonger ce qui s’est passé en 2009 chez Alken avec 43 emplois supprimés?

Chez Alken, on s’est rendu compte que nos coûts étaient trop élevés. La capacité que nous avons de mettre en relation nos différents coûts dans nos différentes brasseries au sein du groupe nous permet d’identifier les endroits où l’on peut continuer à gagner en productivité. Et cela a été le cas d’Alken. Aujourd’hui, le plan a été accepté, les départs volontaires ou en prépensions sont en cours et dans ce cadre-là, la brasserie d’Alken a retrouvé la productivité que nous souhaitions.

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