interview

"Sans l'accord secret, la fusion entre Artois et Piedbœuf aurait été impossible"

©Thierry du Bois

Quatre historiens publient une bible sur l’histoire du brasseur AB InBev. Ils y relatent comment la fusion structurante entre Artois et Piedbœuf, qui a créé Interbrew, a été tenue secrète pendant 15 ans. Arnoud de Pret, ex-administrateur, témoigne.

Comment les petits Belges Artois et Piedbœuf ont-ils donné naissance au géant AB InBev, premier brasseur mondial? Quatre historiens ont fouillé les archives et interviewé les acteurs de cette saga en concentrant le feu de leurs questions sur la période 1880-2000, jusqu’à l’entrée en Bourse et juste avant l’association avec les Brésiliens d’AmBev. Ils ont publié le fruit de leurs recherches dans le livre "Becoming the world’s biggest brewer" (1). Kenneth Bertrams et Eline Poelmans, coauteurs, nous détaillent quelques moments phares de cette épopée avec l’éclairage d’Arnoud de Pret. Membre de la branche des Spoelberch, parmi les familles actionnaires de contrôle du brasseur, celui-ci est entré au conseil du groupe comme commissaire en 1978 puis y a siégé comme administrateur de 1990 à 2011.

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Les brasseries Artois et Piedbœuf ont signé leur accord de fusion en 1971, mais en gardant le secret sur ce deal jusqu’en 1986. Le secret a donc duré 15 ans! Il a été essentiel pour le développement du groupe, mais aujourd’hui, l’Autorité de la concurrence empêcherait sans doute ce genre de montage. La bonne analyse?
Kenneth Bertrams: Cet accord secret a été un élément structurant et déterminant dans l’histoire du groupe. Il fait partie de son ADN, mais il a été digéré depuis longtemps, c’est presque de l’histoire ancienne. À l’époque, cela faisait sens. Peut-être pas durant 15 ans, mais durant sa première phase, quand on connaît le contexte…

"Notre force est que nous avons toujours été extrêmement positifs."
Arnoud de Pret
Actionnaire, administrateur d’AB InBev de 1990 à 2011

Arnoud de Pret: Il n’y aurait pas eu d’accord entre nous si cet accord n’avait pas été secret! Soyons clairs. Vu les personnalités des deux CEO en cause, Albert Van Damme à la tête de Piedbœuf et Raymond Boon à la tête d’Artois, on avait tout intérêt à ce qu’ils continuent à développer chacun leur société. Sans une clause de discrétion, cet accord n’aurait pas été possible.

Mais cela fait aussi penser à une forme de cartel, dès lors que le deal n’était pas connu…
A.d.P.: L’accord avait été souhaité par le ministre des Affaires économiques d’alors, Edmond Leburton (PS). Je ne suis pas sûr qu’on aurait pu faire la même chose s’il n’y avait eu la bénédiction du ministre.

Eline Poelmans: Oui, l’accord était secret, mais connu d’Edmond Leburton. Car à ce moment, il fallait régler le problème posé par la Brasserie de Ghlin, qui avait été reprise par l’américain Schlitz. La brasserie était située dans le Hainaut, dans une région minière qui souffrait d’un taux de chômage élevé. Ghlin représentait beaucoup d’emplois et si Schlitz faisait faillite et que personne ne reprenait la brasserie, il y aurait eu un énorme problème social dans cette région. Ce fut donc une bénédiction pour le ministre qu’un autre candidat se soit présenté pour la reprendre.

C’est finalement une perquisition dans une affaire de fraude fiscale chez Artois qui a déclenché son "coming out" sur l’accord secret en 1986…
K.B.: Il y a deux lectures à donner. Il y avait déjà des courants internes dans le groupe, et en particulier chez Artois, qui estimaient qu’il était temps de mettre à jour la fusion. Car il en allait aussi de la crédibilité de l’entreprise. Mais d’autre part, il y a eu des effets de conjoncture et l’enquête de l’Inspection spéciale des impôts (ISI) a été l’occasion de récolter l’affaire. Mais il serait réducteur de dire que sans l’ISI il n’y aurait rien eu.

"On ne parlait jamais entre nous de ‘primus inter pares’, de personne dominante, et le fait d’avoir cette structure de gouvernance avec un président extérieur était idéal."
Arnoud de Pret

J’ai dit "déclencher", rien de plus…
A.d.P.: Un problème de succession était apparu alors. Albert Van Damme n’était plus à la tête de Piedbœuf, tandis que Raymond Boon était malade chez Artois. Indépendamment de l’enquête de l’ISI, on assistait à la transformation d’un groupe qui passait à la génération suivante. La question de la pérennité de l’entreprise s’est posée. Celle-ci est passée par une réflexion profonde, concrétisée par la 17e version d’un document de 50 pages écrit par un petit groupe de personnes qui n’avait pas d’autre intention que de faire des propositions pour assurer la succession. Sous l’impulsion de Jacques de Liedekerke, jeune juriste à l’époque, on a compris que si cela avait été utile de conclure en 1971 un deal que vous considérez comme de l’antitrust bafoué, par contre, en 1985-86, ce n’était plus possible. À ce moment-là, nous étions tous mûrs… L’ISI nous a permis d’officialiser l’actionnariat du groupe. Grâce à cela, l’assemblée générale a pu approuver un programme stratégique d’envergure, qui a complètement restructuré notre mode de fonctionnement.

L’amende infligée par l’ISI a tout de même été salée: 350 millions de francs aux actionnaires et 414 millions au groupe…
A.d.P.: Mais cela a été une excellente affaire! Le prix de la transparence.

Vous-même, monsieur de Pret, quel rôle avez-vous joué dans la saga? En 1986 et en 1993-94 notamment?
A.d.P.: Nous avons formé ce qu’on a appelé le "Tripode": nous étions trois têtes de file, Alexandre Van Damme, Philippe de Spoelberch et moi, et nous étions très complémentaires. On a fait un gros travail en 1993-94 sur la stratégie, la qualité…

K.B.: Le rôle de ces trois personnalités à partir de 1992-93 a été très structurant pour faire émerger ce qui allait devenir AB InBev.

"C’est extraordinaire de voir que nous n’avons pas eu de conflit, ou que quand il y en avait un, c’était l’occasion d’en faire plus."
Arnoud de Pret

D’où vient la force du groupe?
A.d.P.: Notre force est que nous avons toujours été extrêmement positifs. S’il y avait des déconvenues entre nous, le lendemain, on tournait la page. C’est extraordinaire de voir que nous n’avons pas eu de conflit, ou que quand il y en avait un, c’était l’occasion d’en faire plus. On ne parlait jamais entre nous de "primus inter pares", de personne dominante, et le fait d’avoir cette structure de gouvernance avec un président extérieur était idéal: nous étions à son service, à celui du conseil, de la société. Et si nous avons pu discuter fusion avec les Brésiliens en 2004 (ils avaient d’autres choix à l’époque, Anheuser-Busch entre autres), c’était parce que nous disposions d’une telle organisation. Ces structures, qui sont toujours d’actualité, ont été suffisamment séduisantes pour qu’un groupe d’investment bankers, qui avait des vues spéculatives, entre dans une série d’accords d’actionnaires basés sur cette même gouvernance. Et je n’ai qu’un espoir, que cela reste comme cela encore longtemps.

(1) "Becoming the world’s biggest brewer", par K. Bertrams, J. Del Marmol, S. Geerts et E. Poelmans, Oxford University Press.


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