Jorge Paulo Lemann | Le conquérant des States

©Alan Marques/Folhapress

Le Brésilien a fait ses classes à Harvard et trouvé ses modèles chez WalMart et Goldman Sachs. Il a ensuite appliqué son style de gestion, basé sur la chasse aux dépenses et la méritocracie, jusqu’au sommet: Burger King, Anheuser-Busch, Heinz…

Parti de rien au début des années 1960, Jorge Lemann a réalisé un parcours sans faute qui l’a amené au sommet. Il a présidé à la création d’InBev en 2004 par la fusion des brasseurs brésilien AmBev et belge Interbrew, puis a mené à bien l’acquisition du géant américain du secteur Anheuser Busch en 2008. Avec ses partenaires et complices Beto Sicupira et Marcel Telles, il a aussi racheté la chaîne de restauration rapide américaine Burger King en 2010, avant de prendre le contrôle, en 2012, du roi du ketchup Heinz avec l’aide de Warren Buffett, le génial investisseur d’Omaha. Aujourd’hui, sa fortune en fait l’homme le plus riche du Brésil et le deuxième plus riche de Suisse, car Jorge Lemann a la double nationalité. Aux Etats-Unis, de nos jours, on peut manger du Lemann (hamburger et ketchup) et boire du Lemann (AB InBev) à tous les coins de rue. Et l’on prête au trio qu’il forme depuis près de quarante ans avec Sicupira et Telles l’intention de partir prochainement à la conquête d’un nouveau géant américain. Pas parce qu’on ne prête qu’aux riches, mais parce que le système de gestion qu’il a mis au point donne d’extraordinaires résultats et parce que ses investissements continuent de rapporter gros. Quelle sera sa nouvelle cible? À l’instar de quelques analystes, la journaliste brésilienne Cristiane Correa, qui vient de publier un livre consacré à la saga du trio (1), parie sur Coca-Cola. Pas moins…

C’est une des leçons que ce fils d’émigrant suisse, né à Rio de Janeiro en 1939, aura appliquées tout au long de sa carrière: ne jamais s’arrêter en chemin, toujours préparer le coup suivant. Et toujours viser l’excellence. Une stratégie logique pour un sportif. Adolescent, Jorge Lemann avait, en effet, accumulé les succès dans les tournois de tennis, au point d’envisager d’en faire sa carrière. Il était même entré sur le circuit professionnel au début des années 1960. "Il y renonça après quelques mois, lorsqu’il réalisa qu’il n’avait pas assez de talent pour entrer dans le top 10 mondial", explique Cristiane Correa. L’histoire qui suit résume le propos de son livre "Dream Big".

Devenir patron en 3 étapes

Jorge Lemann a étudié à Harvard. Au bout de la première année, qu’il avait passée sans s’intéresser aux cours, il a failli être renvoyé pour avoir organisé un feu d’artifice sur le campus. Une farce de potache qui ne prêta pas à conséquence, sauf qu’après des vacances réparatrices au Brésil, le jeune homme est remonté à Cambridge, Massachusetts, avec des ambitions revues à la hausse. Il y a alors enfilé les succès.

Retour à Rio, en 1963, le nouveau diplômé en économie est entré au service d’Invesco, une petite entreprise de crédit. Il y a d’emblée exprimé son potentiel créatif en lançant une activité "marché des capitaux". Comme Invesco ne possédait pas la licence pour acheter et vendre des titres en Bourse, il y a développé un marché parallèle: le trading se faisait hors Bourse. Ce business, concurrençant directement les agents de change, a démarré sous des auspices prometteurs, mais, trois ans plus tard, Invesco faisait la culbute. Lemann en a tiré deux leçons, souligne Correa: il est aussi important de surveiller ses dépenses que ses rentrées, d’une part; une activité, quelle qu’elle soit, nécessite de disposer de personnes performantes, bien rémunérées, même dans les départements les moins en vue, d’autre part.

La deuxième étape de sa carrière a mené Lemann chez Libra, un courtier chez qui il a recommencé à trader. Cette fois, il s’est vu offrir une participation de 13% dans l’affaire, tout comme son partenaire d’alors, Ramos da Silva. Le business se développant, il a voulu augmenter sa part et ouvrir le capital à d’autres associés méritants. Refus de l’actionnaire majoritaire, qui, en réaction, lui a racheté sa propre part pour 200.000 dollars.

La troisième étape s’avéra décisive. A trente et un ans, Lemann a jugé le moment venu de devenir son propre patron. Avec l’aide d’un nouveau partenaire financier, Adolfo Gentil, il a racheté Garantia, un bureau de courtage basé à Rio. Les débuts ont été difficiles: trois téléphones, pas de secrétaire et pas d’argent… S’est ajouté à cela un krach boursier local, en mars 1971. D’autres se seraient découragés, pas lui. Au contraire, il a saisi l’occasion pour commencer à appliquer les règles qui allaient faire son succès: attirer les jeunes gens talentueux et les rémunérer en fonction d’objectifs, ouvrir l’accès au capital de la société aux plus méritants d’entre eux, faire la chasse permanente aux coûts. Une politique qui signifiait le recrutement de "PSD" ("poor, smart, deep desire to get rich", soit des jeunes gens pauvres, intelligents et avides de devenir riches), ainsi que l’adoption d’ un mode de rémunération combinant un fixe plus bas que la moyenne et des bonus susceptibles de représenter plusieurs fois le salaire annuel. Elle signifiait aussi un mode de vie simple au bureau: jeans, chemises et chaussures de sport, surface de bureau ouverte, absence de secrétaire particulière, dépenses réduites… Un modèle que Lemann a copié de la banque d’affaires américaine Goldman Sachs.

Les trois mousquetaires

Fin des années 60, Bepo Sicupira et Marcel Telles ont rejoint l’équipe de Garantia, dont les affaires allaient florissant et qui était en passe de se transformer en banque d’investissement. Alors que les deux nouveaux venus se coulaient parfaitement dans le moule préparé par Lemann, celui-ci est parti en quête d’entreprises sous-évaluées et qui seraient susceptibles d’être remises sur pied moyennant l’application d’un traitement de choc. La première cible à tomber dans son escarcelle fut Lojas Americanas, une chaîne brésilienne de grande distribution. Sa valeur de marché avoisinait les 30 millions de dollars alors que rien qu’en propriétés immobilières, la compagnie valait 100 millions. Le raid a abouti et Lemann a délégué Sicupira pour remettre de l’ordre dans la gestion de Lojas. En quelques mois, 6.500 personnes ont pris la porte.

C’est une autre caractéristique du système Lemann: ne pas s’embarrasser de personnel inefficace ou surnuméraire. Une anecdote résume bien le style du trio: à peine arrivé à la tête de la chaîne, Sicupira a sabré dans les coûts et revu le modèle de rémunération des dirigeants. Il a durci l’octroi des bonus, qui étaient jusqu’alors obtenus même quand la compagnie enregistrait de mauvais résultats. Conséquence, un groupe de 35 directeurs a demandé à être reçu par le nouveau patron. Sicupira a écouté les doléances de ces cadres qui souhaitaient revenir à l’ancien système de bonus! Tandis qu’ils partaient déjeuner, trois d’entre eux sont restés dans le bureau du boss pour lui confier qu’ils se démarquaient de la position des autres. De retour de leur lunch, les 32 directeurs se sont vu interdire l’entrée dans l’immeuble: ils avaient perdu leur job…

Inspirée également du style de management appliqué par Sam Walton à la tête des supermarchés américains WalMart, cette méthode allait être appliquée par l’équipe de Garantia dans toutes les grandes entreprises dont ils prendraient le contrôle. "Lemann et ses partenaires sont formidablement concentrés et disciplinés, résume Cristiane Correa. Ils pensent toujours à long terme. Ils croient par-dessus tout en la méritocracie; recruter et conserver les personnes les plus compétentes est crucial pour eux. Ils sont sans pitié quand on en vient à la chasse aux coûts. À leurs yeux, il n’y a pas de dépense qui ne puisse être réduite."

Dix ans plus tard, un peu par hasard, ils se sont intéressés au secteur brassicole. Brahma présentait le profil adéquat: marque jouissant d’une belle réputation, mais résultats décevants et direction s’affaiblissant à chaque nouveau saut de génération. "Un pays tropical, un climat chaud, une bonne marque, une population jeune et un management pauvre… OK, cela nous donne tout ce dont nous avons besoin pour transformer cela en quelque chose de grand", a déclaré à son staff Jorge Lemann, selon le livre de Cristiane Correa. Cette fois, la mission de remise en ordre fut confiée à Marcel Telles. Le partenaire, qui ne connaissait rien à l’univers des brasseries, est monté au front accompagné de Carlos Brito, un jeune ingénieur carioca qui avait également décroché un MBA à Stanford grâce à l’aide financière de Jorge Lemann.

Après avoir nettoyé et relancé Brahma, l’équipe a jeté son dévolu sur sa prochaine cible: Antarctica, le principal concurrent du brasseur. Malgré l’opposition du troisième brasseur du pays, le groupe Kayzer, l’acquisition s’est faite en 1999, qui a donné naissance au nouveau numéro un du marché brésilien: AmBev.

La conquête des sommets

La suite est mieux connue. Alors que Lemann et ses deux acolytes rêvent de plus en plus ouvertement de mettre un jour la main sur Anheuser Busch, le brasseur de la Budweiser, ils prennent langue avec Alexandre Van Damme en 2003. L’approche est progressive. Jorge Lemann rencontre d’abord seul l’actionnaire et administrateur du brasseur belge Interbrew, troisième mondial. Les deux hommes sympathisent et se revoient en famille, en vacances. Puis la discussion avance et les deux parties désignent un négociateur dédié: Thompson Motta pour les Brésiliens, le Néerlandais Remmert Laan pour les Belges. Au début, le deal achoppe sur les détails financiers qui ne sont guère simples, vu la structure complexe d’Interbrew et de ses filiales étrangères, d’une part, et vu la valeur intrinsèque deux fois plus basse d’AmBev, d’autre part. Mais tout finit par s’arranger et la fusion est annoncée au public le 3 mars 2004. Paradoxalement, Lemann, Telles et Sicupira doivent alors se multiplier auprès des médias et des politiques au Brésil, pour leur faire comprendre qu’il s’agit bien d’une fusion entre égaux, et pas d’une reprise d’AmBev par les Belges…

Progressivement, les Brésiliens intègrent leur mode de gestion dans InBev, dont les résultats s’améliorent sensiblement. Et à l’automne 2008, Jorge Lemann et ses deux compères concrétisent leur rêve: prendre, via InBev, le contrôle d’Anheuser Busch pour 52 milliards de dollars.

"Lemann a toujours été très discret, note Correa. La grande majorité des Brésiliens n’avaient jamais entendu parler de lui jusqu’à tout récemment." Sous-entendu: depuis qu’il est devenu le plus riche du Brésil et qu’il a acquis Heinz avec Buffett. La discrétion est somme toute une qualité logique pour un homme qui a toujours prôné la chasse aux dépenses et la simplicité. Ajoutons, pour être complet, que Lemann a créé deux fondations dans son pays pour aider les étudiants méritants et améliorer l’enseignement. Un corollaire de la méritocracie qu’il a érigée en vertu absolue. Et une compensation pour tous les emplois qu’il a supprimés?

(1) "Dream Big", ou Comment les Brésiliens Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles et Beto Sicupira ont acquis Anheuser-Busch, Burger King et Heinz, par Cristiane Correa, Editions Primeira Pessoa, 252 p, 2014.

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