interview

"Il y a 10 ans, beaucoup rigolaient quand nous parlions de voitures hybrides"

©Bloomberg via Getty Images

Didier Leroy est pressé, à l’heure où le Salon automobile de Tokyo va ouvrir ses portes. À 59 ans, ce Lillois, supporter du LOSC, est n° 2 de Toyota. Peu d’Européens ont gravi comme lui les échelons d’un grand groupe nippon. L’hybride, la culture d’entreprise, le business à la japonaise: il nous ouvre son monde.

Quand on parle patron français dans un groupe automobile japonais, on pense en général à Carlos Ghosn, de Renault-Nissan. Mais Ghosn n’est pas le seul à s’être fait une place de choix au pays du Soleil Levant. Chez Toyota, qui se dispute aujourd’hui la première place mondiale de l’industrie automobile avec Volkswagen, on trouve un autre Français qui a pris du galon. Didier Leroy a gravi les échelons à une vitesse fulgurante au sein du constructeur de la Prius. Le Lillois est vice-président exécutif de Toyota. Comprenez que le n° 2 s’occupe de toutes les facettes de l’activité sur l’ensemble de la planète. Seule exception, le Japon, où il n’est responsable "que" des ventes et du marketing. Un sacré bonhomme de chemin pour un Ch’ti qui revient le plus souvent possible dans sa ville natale… rendre visite à sa famille, qui y habite. Ingénieur, il connaît bien la Belgique où il a toujours son bureau – de 2010 à 2015, l’homme était le patron de Toyota Europe, logé à Evere.

Comment un Européen arrive-t-il à prendre tellement d’importance dans une société comme Toyota?
D’abord, il faut que vous partagiez dans votre ADN les valeurs qui sont les fondamentaux de la société.

Justement, en tant qu’Européen, n’y a-t-il pas un grand écart culturel?
Les valeurs ne sont pas liées à la culture japonaise. C’est le côté pratique, extrêmement impliqué, le respect des gens, la manière de communiquer, etc. Il s’agit plus de valeurs humaines fondamentales.

CV express

Après avoir passé 7 ans dans la société, Didier Leroy est nommé en 2005 à la tête de l’usine de Valenciennes.

En 2007, il rentre au comité exécutif de Toyota Monde. En 2009, "je suis parti à Bruxelles pour m’occuper des ventes et du marketing. Je n’en avais jamais fait. Je n’étais qu’un industriel à la base. Akio (Toyoda NDLR) m’a dit: il faut que tu fasses ça", dit-il.

En 2010, il reprend la responsabilité de l’Europe.

En 2015, il devient vice-président exécutif de Toyota Japon. Il est le premier non-Japonais à atteindre ce niveau de responsabilité au sein de Toyota.

Le deuxième élément, c’est qu’il faut avoir conscience que dans une entreprise japonaise, vous avez besoin d’acquérir de la crédibilité. Des tas de gens me disent: "mais à quelle vitesse tu as progressé dans la société". Ils ont oublié qu’entre 1998 et 2005, je suis resté quasiment au même poste. C’était un poste qui était trois niveaux en dessous de celui que j’occupais dans ma société précédente. C’était un investissement de ma part. Je ne me suis jamais dit que ce poste n’était pas à mon niveau. J’acceptais ce poste, car il me permettait de démontrer ma volonté d’apprendre, d’approfondir le sujet, de prendre le fond du fond des valeurs de Toyota avec humilité et donc d’obtenir de la crédibilité. Je n’ai jamais vu un gars qui m’a dit "t’as été vachement patient". J’ai vu des gens qui n’étaient pas contents en restant 2 ou 3 ans au même poste. Moi, j’y suis resté 7 ans…

Une fidélité à l’entreprise comme on l’a connue dans le passé en Europe ?
Oui, mais moi je ne suis pas de cette époque-là. Dans les années 2000, le fait d’avoir une certaine impatience, c’est classique. Dans une entreprise comme Toyota, une fois que vous avez obtenu cette crédibilité, les choses peuvent aller très très vite. Je n’ai jamais couru après la promotion. Ce qui m’intéressait, c’était d’apprendre, de découvrir des choses nouvelles, d’avoir l’impression de m’enrichir tous les jours d’une expérience différente pour en ressortir plus fort pour le futur. C’était génial.

Ensuite, beaucoup trop de gens essayent de réfléchir en se disant "mais comment je dois me comporter pour leur plaire?" Si vous voulez vous comporter exactement comme les gens d’une autre nationalité, ils n’ont pas besoin de vous! La différence, c’est ce que vous leur apportez, un éclairage différent, une manière de gérer et d’aborder les choses qui peut être différente. C’est invraisemblable le nombre de personnes qui vous disent ‘on ne peut pas faire ça’, car ils ne le font pas au siège. Ce qui est important, c’est ce que vous, au fond de vos tripes, vous avez envie d’apporter à la société.

©Dominic Verhulst/dotch.be

Et ensuite se battre pour convaincre?
Oui, et à partir de ce moment-là, vous faites partie des gens qui font bouger les lignes.

Faire bouger les lignes dans un groupe comme Toyota, ça veut dire quoi?
Il faut vivre avec son temps et être capable de faire évoluer l’entreprise. De pouvoir, dans une entreprise de 340.000 personnes, avoir l’agilité d’une start-up de 40 personnes, même si ce n’est pas facile tous les jours.

L’industrie automobile est une industrie très complexe dans laquelle vous avez besoin de beaucoup de rigueur. En contrepartie, cette rigueur peut générer une bureaucratie car vous êtes très orienté process. Cette lourdeur peut être un frein au changement. Il faut donc arriver à garder la rigueur tout en ayant la passion, le "fighting spirit", et accepter de prendre des risques. Prendre des décisions même quand vous n’avez pas tous les éléments en votre possession.

L’industrie automobile européenne est un peu sens dessus dessous en ce moment. Tout le monde fait des nouveaux plans stratégiques vers l’électrique notamment. Comment voit-on ça depuis le Japon?
Nous, on a commencé ce chamboulement-là il y a 15 ans. On est donc moins dans ce cas-là aujourd’hui. Il y a 20 ans, on a introduit la technologie hybride. Il y a 10 ans, encore beaucoup de gens en rigolaient. Il y a 15-20 ans, on était les seuls à y croire. Il y a 10-15 ans, les gens commençaient à y croire un petit peu, mais beaucoup riaient encore, disant que c’était une technologie temporaire. Aujourd’hui, on a 11 millions de voitures sur la route, 1,5 million en Europe. En Europe, 98% des Lexus vendues sont hybrides. En Europe de l’Ouest, 48% des Toyota sont des hybrides. On a introduit le C-HR il y a un an et c’est un très grand succès. En 2014, on a décidé de ne pas mettre de version diesel. On n’a pas pris cette décision à la suite d’un certain nombre de scandales.

48%
En Europe de l’Ouest, 48% des Toyota sont des hybrides.

Pourquoi pas de moteur diesel alors?
On s’est dit que ça ne servait à rien. On avait déjà à ce moment anticipé les tendances et les coûts additionnels générés par le diesel. On s’était dit que le client européen allait potentiellement se détourner du diesel.

Tout le monde s’engouffre sur l’hybride. Ne craignez-vous pas que l’on s’attaque de la sorte à votre pré carré?
Non, au contraire. Car tout le monde s’aperçoit aujourd’hui que ce n’est pas une solution temporaire. Après, il ne faut pas se raconter d’histoires. Le fait que certains de nos concurrents doivent faire dans l’urgence du plug-in hybrid et dans l’urgence de l’électrique prouve aussi que certains ont poussé le bouchon un peu trop loin pour continuer d’utiliser le moteur traditionnel.

Puis, l’échéance des 95 grammes, pour 2021, arrive à grand pas. Il faut réagir vite pour atteindre cette cible-là. Nous, on n’a pas de souci de ce type. La croissance de notre part d’hybrides dans le marché européen est extrêmement positive depuis des années. Elle s’est encore accélérée l’année dernière avec les phénomènes que l’on connaît sur le diesel.

"Certains ont poussé le bouchon un peu trop loin pour continuer d’utiliser le moteur traditionnel."

Même avant ça, on était sur des croissances énormes. Quand on a introduit la Yaris hybride, je me rappelle de nombreux de vos confrères qui me disaient que c’était une connerie et que l’on n’en vendrait jamais. "Jamais les gens n’accepteront de mettre de l’argent sur une Yaris hybride", me disait-on. Aujourd’hui, c’est 45% de nos ventes! En fait, ça a du sens. Les gens y retrouvent leur bénéfice. On ne fait pas de diesel sur le C-HR. On n’en propose plus non plus aux particuliers pour la Yaris.

Comment interprétez-vous la défense des constructeurs européens sur le diesel? Par les investissements?
Ils ont fait des investissements majeurs pendant des années. Mais ça, ce n’est pas forcément une excuse. On est tous d’accord sur deux choses. Il faut améliorer la qualité de l’air et réduire les risques de réchauffement climatique. Après, il faut trouver le moyen de le faire. Ou on est capable d’adopter des technologies diesel très propres, ou on va vers d’autres types de technologies. Nous ne sommes pas de farouches opposants au diesel. Mais il s’agit de choix techniques et technologiques. Quand un certain nombre de contrôles des différents gouvernements français, britannique, etc. sur les émissions en conditions réelles ont été réalisés, Toyota n’a pas eu de souci majeur. Ça ne veut pas dire que l’on était au même niveau que le test en laboratoire sur banc à rouleau. On a quand même eu des résultats qui étaient plutôt très bons.

Aujourd’hui, on achète des moteurs diesel à BMW, parce qu’on avait déjà décidé de ne développer ni le moteur 2 litres, ni le 1,6 diesel. On n’a pas l’intention d’arrêter demain matin. C’est le client qui va décider. La réglementation dans un certain nombre de pays va changer rapidement.

Les marques coréennes restent une grosse compétition pour vous sur le marché européen.
Elles progressent beaucoup moins vite qu’il y a quelques années. Cette année-ci, sur un marché qui fait +4%, on fait +11%. Ils sont aujourd’hui beaucoup moins agressifs. Hyundai et Kia, en Chine, sont d’ailleurs en train de prendre un carton.

Toyota peut-il repasser au-dessus des marques coréennes quand on les additionne en Europe?
On s’en fout, ce n’est pas important. De nombreux de vos confrères nous ont harcelé parce que Nissan avait dépassé Toyota en Europe. Ils ont vendu plus de voitures pendant une seule année et aucun de vos collègues n’est revenu en disant "vous êtes repassés devant", là ça n’intéresse personne.

Le gouvernement chinois a une orientation claire sur l’électrique et il ne le fera pas au détriment de son industrie.

La Chine devient aussi un concurrent potentiel sérieux, qui devient très fort dans l’électrique. Comment est-ce que vous voyez cela? Y aura-t-il une vague de véhicules chinois en Europe?
Ce qui n’est pas encore sûr, c’est si la vague sera en Chine ou de la Chine vers l’ensemble de la planète. Je n’ai pas la réponse sur ce que le gouvernement chinois veut faire. Ce qui est sûr, c’est qu’ils ont une orientation claire sur l’électrique et ils ne le feront pas au détriment de leur industrie. Ils ont confiance dans leur capacité à développer ces produits pour le futur. Voudront-ils prendre plus de poids dans leur marché local, qui est le plus gros marché au monde – il va faire 30 millions de voitures par an à court terme –, ou est-ce qu’ils voudront utiliser cela pour booster au niveau mondial?

Quelle est la stratégie de Toyota en Chine face à cela?
On y a toujours eu la politique des petits pas. On n’y est pas du tout comme un groupe comme Volkswagen. On y a vendu 1,2 million de voitures l’année dernière et on fera à peu près la même chose cette année. On est sur du 6 ou 7% de parts de marché et on avance avec prudence. Mais c’est un marché important pour nous, juste à côté du Japon. On y a des partenariats avec deux groupes chinois. On va suivre de près, mais on ne va pas dire que l’on veut y faire une envolée, car je pense que c’est un marché où il faut être extrêmement prudent.

Comment Toyota réagit-il face au Brexit?
On a décidé fin de l’année dernière de ne pas repousser notre investissement de 240 millions de livres dans notre usine pour continuer à la faire progresser en termes de compétitivité. On n’a pas attendu. On s’est dit que cette usine est performante et que les gens y sont motivés. C’était la première usine du groupe Toyota en Europe en 1991. Nous leur faisons confiance sur leur capacité à s’améliorer pour que même dans des situations qui risquent d’être plus compliquées sur les relations commerciales entre l’Angleterre et l’Europe, le site soit capable de rester compétitif.

À long terme, on doit anticiper un autre phénomène. Le gouvernement anglais nous dit "si vous voulez être compétitifs, ça veut dire qu’il faut sourcer plus en Grande-Bretagne". Il ne faut pas se leurrer, ça ne va pas se faire naturellement. On y produit 200.000 à 240.000 voitures par an. Pas mal de fournisseurs travaillent pour Toyota et les autres constructeurs ne sont pas tous localisés en Grande-Bretagne. Nous avons pas mal d’équipementiers autour de nous en Angleterre. Mais ceux-ci risquent de suivre la tendance inverse. Ils peuvent être tentés, en cas de taxes, de faire le chemin inverse et de s’installer en Europe continentale.

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