"Le diesel et les normes, nos plus gros chocs en 2018"

"Il y a de la disruption, mais un contrat de leasing, ça dure 4ans." ©Tim Dirven

Le business du leasing change, et il s’agit donc pour ALD Automotive de se profiler comme une entreprise de mobilité et non plus seulement un loueur de voitures. Un défi que Miel Horsten, CEO d'ALD Automotive, relèvera désormais pour tout le Benelux. Entretien.

"Attends je vais te montrer notre espace récréatif, c’est par où déjà?" L’homme est un peu perdu. À l’heure de nous recevoir le 12 décembre dernier, Miel Horsten, le patron d’ALD Automotive en Belgique vient d’emménager dans des bureaux flambant neufs avec une vue imprenable sur les nouveaux bâtiments de l’Otan. Espace sieste, kicker, mini-salles de réunion, travail nomade,... Si on ne le savait pas, on aurait du mal à identifier que l’on est dans les murs de la filiale de la Société Générale. Le business du leasing change, et il s’agit donc pour ALD Automotive de se profiler comme une entreprise de mobilité et non plus seulement un loueur de voitures. Un défi que Miel Horsten relèvera désormais pour tout le Benelux alors qu’il va désormais chapeauter les trois marchés pour ALD Automotive en plus de son rôle de CEO en Belgique. "On ne fait pas une région Benelux pour des économies de coûts. Pour moi, c’est du pipeau, on garde nos CEO nationaux", tempère-t-il directement. L’idée est surtout de profiter des développements et de l’expérience d’ALD dans ces trois marchés. Au Benelux, ALD a 135.000 voitures dans ses comptes. Miel Horsten sait qu’il ne va pas s’embêter en 2019.

On n’a pas vu une seule image de voiture depuis qu’on est entré.

C’est un choix, le leasing c’est beaucoup plus large que l’automobile.

On va enlever "automotive" du nom de la société?

Bonne question. Le holding international a laissé tomber les références à l’automobile dans son nom. Nous sommes devenus un acteur multimodal. On veut offrir les différentes options, de la voiture au vélo en passant par les trains. La mobilité comme un service, on y croit vraiment.

On en est quand même qu’au début, ALD c’est d’abord un leader dans la location de voitures de sociétés, non?

Il y a beaucoup de disruption dans le secteur, mais en même temps, le changement est assez long. On a une donnée contractuelle de 4 ans pour les voitures. Le leasing du vélo prend très vite. C’est surtout KBC Autolease et nous. On ne sait pas suivre la demande dans le vélo pour être honnête. On en est à 2.500 en 1 an et demi d’activité.

Pour combien de voitures?

"C’est plus difficile d’être rentable sur le leasing d’un vélo que sur le leasing d’une voiture."

On vient de dépasser les 70.000 voitures. Faire du leasing de vélo est simple, mais le faire de manière rentable c’est autre chose. Un investissement moyen de 1.500 euros c’est autre chose qu’un investissement de 26.000 euros. Il faut rendre ça entièrement digital.

On offre surtout le produit vélo à des clients existants. On va mettre le turbo dès qu’on sera prêt avec notre plateforme informatique. Si on le fait aujourd’hui, on sera inondé de papier et inefficaces.

Qu’est-ce qui va bouger le plus rapidement?

On doit se préparer, mais ça change moins vite qu’on ne le pense. Le plus grand changement des 12 derniers mois, c’est le changement énergétique avec le diesel.

Il y a beaucoup de questions sur la mobilité. On fait des produits avec Olympus, mais sans budget mobilité qui est bloqué avec la crise politique, on a que 4 clients… La question est de savoir qui seront nos concurrents de demain dans la mobilité. Dans 10 ans, avec la 5G et le véhicule autonome, de nouveaux concurrents, peut-être dans le secteur télécom, vont émerger. À plus court terme, le secteur se porte extrêmement bien. On enchaîne trois années de croissance de plus de 10%. On vient d’investir 2 millions d’euros dans ce bâtiment. On ne peut pas le faire si cela va mal. Certaines choses sont plus compliquées. L’année 2018 était plus difficile à cause des valeurs de véhicules d’occasion qui ont baissé au deuxième semestre 2017. Un autre effet pour nous c’est que les usines sont en train de se transformer. Avec l’arrivée des nouvelles normes WLTP, ils vident des stocks. Ils vendent des voitures neuves avec des remises de 30%. Si moi je vends une BMW de 3 ans à 45% de son prix en même temps, il faut être idiot d’acheter l’occasion.

Est-ce que toutes ces nouvelles initiatives de mobilité seront payables dans un marché qui se contracterait?

Je ne suis pas sûr que le marché va se contracter. En Belgique, on est à 635.000 voitures de société sur plus de 5 millions de voitures. Le private lease se développe. On a 2.500 voitures en leasing pour particulier. Le marché va continuer à grandir car la typologie de clients change. Les produits multimodalités sont plus complexes à gérer. Les actifs qu’on finance sont plus petits. En B2B, on est à 26.000 euros en moyenne, en private lease on est à 12.000 et en vélo à 1.500. Il faut digitaliser et grandir pour la rentabilité.

Paradoxalement, un produit moins cher est plus dangereux pour ALD?

Pour la rentabilité c’est plus complexe oui. On est là depuis 55 ans et pendant 53 ans on a fait la même chose, maintenant ça change. C’est un défi pour les 280 personnes (235 en FTE) qui travaillent ici. Aujourd’hui, les jeunes nous quittent pour des jobs avec une haute valeur ajoutée et avec un bon environnement. Les gens veulent contribuer à une histoire. Dans ma génération, les gens partaient pour une voiture ou plus d’argent. On peut leur proposer de déterminer la mobilité de demain. On perd un temps de dingue dans la circulation, il faut être réaliste. C’est inefficace pour l’économie et l’environnement. On doit être innovants. On doit inventer les produits de demain. C’est beaucoup plus intéressant de faire cela que de faire la même chose pendant 10 ans.

Les gestionnaires de flottes n’ont pas toujours bonne réputation. On dit qu’ils sont réticents au changement. Est-ce que ça change?

Ça a pu être vrai, mais ça change. Chez Renta, on avait des gens amateurs de voitures, des "petrol heads". Aujourd’hui, on a des gens plus créatifs. On ne cherche pas nos dirigeants dans le secteur automobile. Notre directrice HR vient de la Fnac, notre directeur informatique et innovation d’AB InBev. On ne recrute jamais chez les concurrents. On doit aller chercher l’expérience dans d’autres secteurs. On fait maintenant du B2C et on n’a pas d’expérience dans le retail. Il ne faut pas oublier que l’on vend 15.000 voitures d’occasion par an pour un chiffre d’affaires de 167 millions. C’est un business qui se développe.

Donnerez-vous un coup de pouce aux voitures "belges"?

Absolument. On n’est pas assez chauvins. Ce qu’Audi a fait avec sa voiture électrique, c’est exceptionnel. Le patron de l’usine de Bruxelles, il mérite un monument. Au moment où les Allemands étaient encore sceptiques sur le véhicule électrique, il s’est battu pour obtenir la production de l’e-tron. C’était un très bon pari. La rentabilité du produit phare d’Audi est bien meilleure que celle d’un A1 et c’est un produit orienté vers le futur. Volvo c’est la même chose. J’ai visité pas mal d’usines, mais celle de Volvo est magnifique au niveau de la technologie. Moi-même, je roule en Volvo, la présence de l’usine a joué un rôle dans ce choix.

Premier essai de l'Audi e-tron "Made in Brussels"

Au niveau de la valeur résiduelle, quelle sera votre stratégie pour la voiture électrique d’Audi Brussels?

On sera agressifs, car on a un rôle à jouer pour placer ces produits dans le marché. Le risque est assez petit car les volumes sont petits. La voiture a une technologie fabuleuse et on trouvera toujours un acheteur pour ce genre de véhicule.

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