"Nous avons un milliard de liquidités mais..." (D'Ieteren)

C’est une grosse étape pour D’Ieteren . Le groupe vient de rentrer dans des négociations exclusives pour la vente de 40% de Belron (maison mère de Carglass) à la société d’investissement Clayton, Dubilier & Rice ("CD&R"). Le CEO Axel Miller est clair, la vente de 40% de Belron n’est pas un désaveu de la société, mais surtout l’opportunité de réduire l’importance de Belron au sein du groupe D’Ieteren tout en se donnant l’opportunité de la diversification en cherchant une cible d’acquisition potentielle.

D’Ieteren ne se donne pas d’exclusive. L’achat récent des cahiers Moleskine prouve que la société a une vision large des choix d’investissement possibles. Axel Miller a pris le temps de détailler avec nous l’importance de ce deal au sein d’une "société d’investissement aux valeurs familiales".

La vente de 40% de Belron est-elle une grosse étape pour D’Ieteren?
Nous sommes très contents. Nous avons trouvé un bon partenaire à de bonnes conditions. C’est un mouvement important pour nous.

Pourquoi était-il important de réduire la voilure dans Belron ?
Belron représente une partie très importante du patrimoine de D’Ieteren. On ne voulait pas que Belron devienne D’Ieteren et que D’Ieteren devienne Belron. On voulait à la fois se dégager partiellement pour pouvoir trouver des ressources et garder une participation dans Belron pour pouvoir continuer le développement de l’entreprise et en bénéficier. On pense qu’elle a encore de très bonnes perspectives.

Nous voulions trouver un partenaire qui partage notre vision stratégique pour Belron. CD&R, avec nous et le management, continue à voir des perspectives importantes dans le cœur de métier de Belron, à savoir la réparation de vitrage automobile, en particulier dans les grands pays comme les Etats-Unis, la France ou l’Allemagne. Ils partagent aussi notre vision d’efficience opérationnelle et de gestion des capitaux employés chez Belron. Ils sont également en appui de notre stratégie de diversification des services dans d’autres secteurs d’activité comme la carrosserie avec CARe en Belgique ou la maison comme en France.

Pourquoi CD&R l’a finalement emporté?
On a rencontré pas mal de candidats. Le "track record", l’expérience et ce que nous apporte CD&R nous semblent de très bon niveau. Ils sont d’origine américaine et restent très présents dans un pays où nous le sommes également. Ils ont une culture d’accompagnement des équipes de management, en particulier dans des situations où ils sont minoritaires dans des groupes familiaux. Cela nous a impressionnés. Contrairement à d’autres acteurs du private equity, CD&R ne met pas que l’accent sur l’aspect purement financier.

Ce que vous faites finalement aussi.
Tout à fait. La qualité des personnes avec lesquelles nous allons travailler est quelque chose de très important pour nous.

La valorisation de Belron à 3 milliards est-elle bonne ?
Le prix est bon. Il reflète les fondamentaux tout en donnant à CD&R, qui est un fonds d’investissement, l’espoir d’un bon retour sur investissement.

Quand on vend 40% d’une entreprise, cela veut dire que l’on n’était trop dépendant.
Belron représentait environ 70% de nos actifs et à un moment donné, l’empreinte devient trop importante. Nous pensons qu’il y a d’autres activités avec des potentiels de croissance importants dans lesquelles nous pouvons investir pour créer de la valeur à long terme pour nos actionnaires et amener un certain nombre de choses à nos équipes de management. C’est ce que l’on fait chez D’Ieteren Auto, c’est ce que l’on fait chez Moleskine, c’est ce que l’on continuera à faire chez Belron. Avec un milliard de liquidités que nous pouvons déployer, on se met à la recherche d’investissements attractifs à long terme.

Dire que D’Ieteren devient un groupe d’equity, est-ce juste selon vous?
C’est l’histoire du groupe depuis que Pierre D’Ieteren a décroché le contrat d’importation de la Coccinelle en Allemagne en 1948, de pouvoir déployer les liquidités réalisées dans l’activité automobile pour pouvoir investir dans d’autres affaires. On l’a fait dans le passé avec Avis Europe, on l’a fait dans les années 90 avec Belron. On continue à faire quelque chose que l’on fait depuis longtemps. Nous sommes une société d’investissement aux valeurs familiales, mais qui veut travailler de manière professionnelle pour créer de la valeur à long terme pour l’ensemble de ses stakeholders.

Entre les activités de distribution de voitures en Belgique, les activités de Belron ou la location à court terme d’Avis Europe dans le temps, il y a beaucoup de différences avec à chaque fois leur équipe de management propre et leur stratégie propre.

N’allez-vous pas sortir de l’activité automobile dans les 5 prochaines années?
Non en aucun cas. On est ravi de notre position de leader sur le marché belge avec le parc roulant de loin le plus important en Belgique. On a encore énormément de choses à faire dans ce métier et on compte bien y rester.

Avez-vous déjà des cibles d’acquisition potentielles en vue?
Nous avons un processus structuré et rigoureux. On ne se sent pas l’obligation de réinvestir cet argent immédiatement. On attend de trouver le bon investissement dans lequel on a de la valeur ajoutée. On reste dans un marché avec énormément de liquidités disponibles, peu de cibles de bonne qualité et les prix sont très chers. On restera très discipliné sur le réinvestissement.

D’un autre côté, vous avez cherché pendant des années une cible suite à la vente d’Avis Europe. Vous avez donc une belle visibilité des cibles potentielles.
Tout à fait. On a un certain nombre d’idées. On n’a rien de concret et immédiatement actionnable. Il faut le faire avec rigueur et discipline.

Cela a été compliqué de trouver un partenaire qui voulait rentrer dans le capital sans être majoritaire?
Nous étions dans un processus qui a duré 6 mois. Pas parce que cela était compliqué, mais parce qu’on voulait le faire de manière disciplinée et rigoureuse. On a demandé au management de bien travailler sur la présentation de Belron et de ses perspectives. On a reçu pas mal d’offres significatives avant l’été. Sur base de cela, on a fait un tri et on a avancé. On a porté notre choix sur le candidat qui nous paraissait le meilleur. Pour être franc, si on n’avait pas eu un partenaire aux bonnes conditions, on ne se sentait pas obligé de le faire non plus. On sort de ce processus avec la satisfaction du travail accompli.

Quel impact aura ce deal pour les actionnaires? Une manière de les rétribuer sera envisagée?
C’est un peu tôt pour en parler. Ils jugeront, ce n’est pas à moi de juger de la façon dont ils vont réagir.

Les nouvelles capacités de financement vont-elles être utiles pour investir dans les activités en portefeuille?
Notre conversation avec nos équipes de management, c’est de dire qu’on les appuie dans leur développement. Que ce soit au niveau de D’Ieteren Auto, de Belron ou de Moleskine, on inclut le management dans les discussions. On leur dit: "Continuez à vous développer, on est là pour vous appuyer."