Bernard Gustin (Brussels Airlines): "C'est Lufthansa qui a développé notre belgitude"

©Tim Dirven

L’année 2016 a été agitée pour la compagnie belge, avec deux événements historiques: les attentats du 22 mars et la reprise à 100% par la Lufthansa. On tourne une page, un nouveau chapitre s’ouvre.

La reprise à 100% de Brussels Airlines (SN) par la Lufthansa a suscité bien des commentaires à la fin de l’année dernière. Les uns sur la modicité de la somme déboursée (2,6 millions d’euros), les autres sur "la disparition renouvelée d’un fleuron belge" qui pourrait s’appeler Eurowings à l’avenir. On comprend, dans ces conditions, une certaine fébrilité du personnel et les interrogations de la population. Bernard Gustin, CEO de la compagnie, se veut plutôt rassurant.

Comment réagissez-vous quand on vous dit qu’une fois encore un fleuron belge est parti dans des mains étrangères?
Je réponds d’abord que nous sommes toujours une société de droit belge et ensuite que la Lufthansa était déjà dans notre conseil d’administration depuis huit ans avec un droit de veto qu’elle n’a jamais utilisé. Au contraire, c’est le groupe allemand qui a développé notre belgitude. Nous avons eu des Allemands à la tête du marketing depuis longtemps et c’est avec eux qu’on a lancé les avions Tintin, Magritte et Diables Rouges. Avec eux qu’on a fait la promotion de produits belges à bord, et j’en passe. Lufthansa nous a poussés à ouvrir New York ou Mumbai et à développer l’Afrique. Pourquoi voudriez-vous qu’elle renie le passé? Quant à la notion de "fleuron", cela me fait quand même plaisir d’être considéré ainsi alors qu’on ne donnait pas cher de notre peau au moment de notre création!

On ne dira pas: Brussels Airlines, c’était une belle aventure de quinze ans?
Je me bats contre l’idée selon laquelle "maintenant, c’est fini". Lufthansa n’est pas la fin de l’histoire. On ne ferme pas le livre; on tourne la page et on passe à un nouveau chapitre qui est plus prometteur. Nous sommes toujours Brussels Airlines, mais avec le tigre Lufthansa dans le moteur. Lufthansa est pour nous un outil pour atteindre nos objectifs de croissance. Ça change beaucoup de choses. Regardez: nous avons sept avions long-courriers (sur dix) qu’il faudra remplacer. Avec 45%, Lufthansa pouvait nous apporter son support technique; avec 100%, elle peut carrément nous fournir les avions. Les 100%, c’est ce qui pouvait nous arriver de mieux pour notre développement. Par exemple, pour nos projets de connectivité à bord, on peut envisager beaucoup plus en étant épaulé par le premier groupe aérien européen.

"Lufthansa n’est pas la fin de l’histoire. On ne ferme pas le livre, on tourne la page et on passe à un nouveau chapitre qui est plus prometteur."

Vous dites être toujours Brussels Airlines mais c’est une garantie de deux ans seulement et, après, vous serez intégré dans la low cost Eurowings…
D’abord, j’aimerais bien qu’on cesse de dire qu’Eurowings est une low cost. C’est une compagnie très proche de notre produit avec, aussi, une segmentation tarifaire selon trois types de services. Les low cost n’ont qu’un type de prestation. Ceux qui disent que c’est une low cost n’ont jamais voyagé avec Eurowings.

Mais ils le disent eux-mêmes!
J’avoue que la communication sur ce point n’est pas optimale et je me bats en interne – maintenant que je fais partie de la famille – pour changer cela.

Il n’empêche que les Belges craignent la disparition de la marque après deux ans, quand SN sera englobée dans Eurowings.
On n’en est pas là. Nous sommes actuellement dans une phase de réflexion où toutes les options sont permises, vraiment toutes. Pour ce qui est de la marque, il faut établir le constat suivant. La marque Brussels Airlines est très bien positionnée en Afrique – surtout depuis notre appui dans la crise du virus Ebola – et en Belgique. Beaucoup moins sur l’Amérique ou Mumbai (où, au passage, on aurait été démuni sans Lufthansa) et même en Europe en dehors de la Belgique. Si un Madrilène doit se rendre à Bruxelles, il va peut-être chercher sur le site Iberia ou sinon sur une low cost, mais pas sur Brussels Airlines.

Mais pas sur Eurowings non plus!
Je suis d’accord avec vous, Eurowings n’est pas la solution et je le dis en interne. À nous, avec Lufthansa, de développer Wings vers une marque paneuropéenne plus forte. Wings sera l’outil de croissance de Lufthansa. Cela fait l’objet de beaucoup de discussions.

Le montant payé par Lufthansa, 2,6 millions d’euros, ce n’était pas trop peu pour acquérir 55% d’une compagnie saine?
N’étant pas actionnaire, il ne m’appartient pas de parler du prix de la transaction. Mais laissez-moi vous dire que contrairement à ce que j’ai pu lire ou entendre, les actionnaires étaient moins préoccupés par l’argent que par les perspectives d’avenir de la compagnie. Je voudrais quand même préciser que Lufthansa a payé plus. Car, lorsque nous avons eu des difficultés à trouver des prêteurs, ce sont les Allemands qui ont mis 100 millions d’euros sur la table – dont nous avons utilisé 65 millions. Sans compter le soutien de la Lufthansa dans toute une série d’activités opérationnelles.

"L’impact du 22 mars ne s’est pas estompé. Tant que nous sommes au niveau d’alerte 3, nous nous écartons automatiquement d’une certaine clientèle."

Un autre événement, tragique celui-là, a été les attentats du 22 mars. Avec le recul de dix mois, quel a été l’impact pour SN?
En coûts directs, nous avions trois évaluations et nous sommes dans la fourchette la plus élevée qui tourne autour des 100 millions d’euros. Avec les assurances, nous discutons sur des montants énormes. Quel que sera le règlement, les sommes à récupérer ne correspondent pas aux années comptables. Donc, l’impact sur les résultats de 2016 sera manifeste. S’il n’y avait pas eu les attentats, nous serions dans le budget. Mais outre les sommes que nous avons dû débourser pour reconstruire et nous réorganiser, il y a eu une chute importante des voyageurs d’affaires, selon les différents marchés. La hausse de 3,2% du nombre de passagers (7,74 millions) est due à la clientèle de loisirs. Nous communiquerons nos résultats définitifs en mars.

©Tim Dirven

Et quelles sont les perspectives pour l’année en cours?
Ce sera une année avec pas mal de défis. D’abord, il faudra voir comment la clientèle d’affaires réagira car l’impact du 22 mars ne s’est pas estompé. Tant que nous sommes au niveau d’alerte 3, nous nous écartons automatiquement d’une certaine clientèle. Ensuite, les services commerciaux pointent toujours les risques dans certains pays africains, bien que nous soyons rompus à ce genre d’exercice. Enfin, je crois qu’il faudra quand même suivre de près les soubresauts des prix des produits pétroliers. Il ne faut pas mésestimer le fait qu’on tourne aujourd’hui autour des 56/57 dollars le baril, au lieu de 45 dollars en moyenne l’année dernière. Comment cela évoluera-t-il, bien malin qui peut le dire.

Perçoit-on déjà des conséquences de l’élection de Donald Trump?
Pas pour l’instant.

Les lignes transatlantiques sont donc toujours rentables.
Absolument. Washington et New York ont marché un peu moins bien qu’en 2015, pour les raisons déjà évoquées, mais elles sont toujours rentables. Quant à la nouvelle escale de Toronto, elle nous surprend positivement, même s’il faut toujours compter un certain temps pour accéder à la rentabilité. Il était un moment où Brussels Airlines était une compagnie européenne spécialisée sur l’Afrique avec un vol sur New York, ce qui paraissait un peu bizarre, mais aujourd’hui, on ne pose plus de questions sur les vols transatlantiques. Nous sommes une compagnie européenne qui va en Afrique et en Amérique du Nord. L’arrivée de Lufthansa à 100% du capital va nous ouvrir de nouvelles perspectives.

CV express

Né en 1968.

1991: Termine ses études à l’Ichec, avant un post-graduat au Loyola College of Maryland à Baltimore.

1993: Entre chez Procter & Gamble.

1999: Rejoint Arthur D. Little comme responsable du département des voyages et transports. Acteur de la fusion entre Virgin Express et SN Brussels Airlines.

2008: Nommé co-CEO de Brussels Airlines avec Michel Meyfroidt.

2012: CEO unique de la compagnie.

Vous êtes une compagnie avec des vols européens, africains, nord-américains et, bientôt, un vol sur Mumbai!
Mumbai (Bombay) qu’on ouvrira le 30 mars est dans la même position que New York, lors de son ouverture en 2012. C’est un pari. Soit la ligne est un succès et on va développer le marché, soit on s’est trompé et on arrête, afin de développer encore davantage l’Afrique. Mais les perspectives sont bonnes, tout comme le sont nos relations avec notre partenaire de Star Alliance, Air India. Précisons que le 1er février nous avons signé avec eux les importants partages de codes pour les vols en continuation sur le marché indien et ici en Europe.

Le début des vols n’était-il pas prévu pour les premiers jours de mars?
Si, mais une opération de ce genre prend parfois davantage de temps, au niveau administratif, mais aussi opérationnel. Notre dixième Airbus A330 qui vient d’Edelweiss est arrivé, mais doit être réaménagé. Et puis, il faut former les équipages avec du personnel indien à nos standards. Nous avons préféré ne pas nous mettre le couteau sur la gorge et risquer de bâcler la préparation. Notons aussi que, fin mars, nous ouvrirons notre ligne sur Erevan (Arménie).

Reste l’Afrique. Plus de crainte quant à Ebola?
L’épidémie a disparu aussi vite qu’elle est arrivée et je ne peux que féliciter les équipes du bien qu’elles ont fait à la réputation de la compagnie. Pour le reste, nous continuons notre développement, avec augmentation des fréquences là où c’est possible.

Les phrases clés

"Nous avons signé le 1er février avec Air India les importants partages de codes commerciaux pour les vols en continuation sur le marché indien et ici en Europe."

"La marque Brussels Airlines est très bien positionnée en Afrique et en Belgique. Beaucoup moins sur l’Amérique ou Mumbai et même en Europe, en dehors de la Belgique."

Le Nigeria était une alternative à Mumbai, Lagos est-elle toujours sur les étagères?
Si nous ouvrons une nouvelle escale, ce sera celle-là pour des tas de raisons et pas seulement le pétrole. Maintenant, il est vrai que c’est une destination plus intéressante en chalandise quand le prix du fuel est plus élevé.

Quelles sont maintenant vos relations avec Belgocontrol? Il était un temps où vous les menaciez de procès à cause de la grande panne de 2015…
Il y a une vraie volonté de dialogue avec Belgocontrol pour améliorer la capacité des vols et la ponctualité des avions. Nous discutons aussi bien des CDO (Continuous Descent Operations) qui sont les atterrissages en continu pour épargner du carburant et des émissions polluantes, que des vols prioritaires. Il paraît important que des avions avec des passagers en connexion bénéficient de créneaux prioritaires à l’atterrissage. Le client est notre priorité et Belgocontrol le comprend parfaitement. Avec Belgocontrol, il ne s’agit pas de discussions entre contrôleurs et cockpits, mais entre deux sociétés aux intérêts communs.

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