interview

"Brussels Airlines vivait dans sa petite bulle"

©Jonas Lampens

Grèves, troubles au sein du personnel et chiffres dans le rouge… Brussels Airlines a vécu un été de turbulences. Mais Christina Foerster, qui a remplacé Bernard Gustin dans le cockpit, compte bien réussir le mariage avec Eurowings. "Nous voulons devenir une puissance européenne."

"Si vous réfléchissez toujours à partir de la Brussels Airlines qui existe aujourd’hui, vous manquez d’ambition."

Quatre jours à Tomorrowland et une semaine d’immersion linguistique en néerlandais à Spa. Voilà le résumé des vacances de Christina Foerster. "J’avais besoin de me déconnecter, mais l’année a été pour le moins chargée", sourit la nouvelle directrice de Brussels Airlines.

En février dernier, Christina Foerster – 47 ans la semaine prochaine – était bombardée CEO de la compagnie aérienne belge après le renvoi de Bernard Gustin par la Lufthansa. Depuis, l’Allemande a manifestement déjà acquis une bonne maîtrise des sensibilités nationales. "Quand je suis revenue de Spa, mes collègues m’ont dit que j’avais un accent hollandais. Nooon… C’était exactement ce que je voulais éviter!", éclate-t-elle de rire.

Christina Foerster est d’excellente humeur, l’interview sera ponctuée d’éclats de rire – même après des questions délicates. Ses premiers mois en tant que CEO n’ont en effet pas été de tout repos: un mois et demi après sa nomination, elle était déjà confrontée à une grève massive des pilotes, laquelle a cloué au sol 63.000 passagers. Quant au personnel, il demeure inquiet de l’intégration imminente de Brussels Airlines dans le groupe Eurowings, la filiale à bas coûts de Lufthansa.

à l’époque, sa longue robe à fleurs la trahissait déjà: question style, Christina Foerster ne pourrait pas être plus éloignée de son très réservé prédécesseur. Elle est aussi fière de ne pas avoir son propre bureau: l’entretien aura donc lieu dans la "Digital Meeting Room", un petit local où mille et un post-it colorent les murs. Tandis que son prédécesseur, Bernard Gustin, se voyait comme un ambassadeur de Belgique, elle préfère souligner que notre pays doit oser "rêver plus grand", comme à Tomorrowland!

"Si vous réfléchissez toujours à partir de la Brussels Airlines qui existe aujourd’hui, vous manquez d’ambition. La volonté du groupe Eurowings est de créer un leader paneuropéen. Un groupe aéronautique qui est apprécié des clients, qui réussit financièrement et qui est reconnu comme une puissance continentale. Notre ambition n’est pas de rester focalisés sur la Belgique. "

"La volonté du groupe Eurowings est de créer un leader paneuropéen. Un groupe aéronautique qui est apprécié des clients, qui réussit financièrement et qui est reconnu comme une puissance continentale."

Madame Foerster, Brussels Airlines nage en plein paradoxe. L’entreprise n’a jamais transporté autant de passagers, mais la maison-mère allemande se plaint de l’absence de bénéfices.

Brussels Airlines

• Fondée en 2002 pour prendre la succession de la Sabena en faillite. Rachetée en totalité par le groupe allemand Lufthansa en 2017, la compagnie allemande avait déjà acquis 45% du capital en 2008

• Fait partie d’Eurowings Group, la branche à bas coûts de Lufthansa

• 48 appareils et 122 destinations

• 4.000 salariés

• Chiffre d’affaires (2017): 1,3 milliard d’euros

• Bénéfice opérationnel (ebit): 15 millions d’euros

• Bénéfice net: 4 millions d’euros

• Voyageurs transportés: 9,1 millions

À mes yeux, le quartier général n’est pas en train de se plaindre. Une entreprise a besoin d’un certain niveau de rentabilité pour financer sa propre croissance. Ce doit être l’objectif de n’importe quelle entreprise, que la maison-mère le lui rappelle ou pas. Brussels Airlines a retrouvé une situation stable après une période de lourdes pertes (de 2011 à 2014, NDLR). C’est une énorme réussite pour laquelle j’ai le plus grand respect. Je comprends que le personnel dise: "Nous avons déjà fait tant d’efforts, pourquoi n’est-ce pas assez? Il y a quand même des limites à notre petite Brussels Airlines". Mais à présent que nous avons retrouvé de la stabilité, nous devons passer de cet entre-deux actuel au niveau suivant, celui de la rentabilité.

Comment comptez-vous y parvenir?

©Jonas Lampens

Nous devons unir nos forces avec Lufthansa et Eurowings. Les investissements numériques sont très importants. Et ils pèsent beaucoup plus lourd dans une compagnie de 50 avions que dans un groupe de 400 appareils. Désormais, le groupe Lufthansa n’a qu’une seule équipe commerciale pour l’ensemble de l’Afrique subsaharienne. Grâce à notre expertise, c’est Brussels Airlines qui y dicte la marche à suivre pour l’ensemble du groupe. Lufthansa Cargo et notre division Transports commenceront à collaborer à partir de septembre. Nous avons besoin de ces synergies.

Brussels Airlines a essuyé une perte de 26 millions d’euros au premier trimestre. La grève des pilotes de mai dernier a coûté près de 10 millions d’euros. La compagnie fera-t-elle des bénéfices cette année?

Je suis optimiste de nature, mais je ne peux pas vous donner de chiffres pour l’instant. Nous travaillons beaucoup sur les revenus et les coûts pour y parvenir. Mais la première moitié de l’année est toujours plus difficile.

Carsten Spohr, le CEO de Lufthansa n’a pas mâché ses mots en juin dernier: "Si Brussels Airlines ne se reprend pas, nous arrêtons les investissements." Comment avez-vous perçu cette déclaration?

J’ai dit exactement la même chose, mais c’est toujours lui qui est cité, ce qui m’insupporte au plus haut point. Non, c’est une blague (rires) ! Selon moi, nous ne nous sommes pas assez concentrés sur les chiffres en interne. Nous devons montrer clairement que la rentabilité n’est pas qu’un petit extra, qu’elle est indispensable.

Carsten Spohr a également déclaré: "Les travailleurs (de Brussels Airlines, NDLR) devraient soutenir davantage l’intégration avec Eurowings." Est-ce aussi votre opinion?

(Elle éclate de rire, puis redevient sérieuse) Brussels Airlines vivait dans une bulle. C’est normal. On travaille toujours avec un horizon donné, et c’était Brussels Airlines. Mais si nous nous ouvrons et voyons ce que nous pouvons donner au groupe, et ce que le groupe peut nous apporter, nous pourrons atteindre un nouvel horizon.

En fait, Spohr vous critiquait indirectement. Vous ne parvenez pas à enthousiasmer le Belge inquiet et sceptique pour la Lufthansa…

Je suis d’accord pour affirmer que les gens sont inquiets, mais ils ne sont pas sceptiques. On a toujours peur de ce que l’on ne connaît pas. C’est pourquoi les équipes de Bruxelles et de Cologne se rencontrent plus souvent. Il ne peut y avoir de confiance que si l’on se voit et se parle.

Les syndicats belges exigent des garanties en matière d’emploi. Allez-vous les leur donner?

Nos effectifs ont beaucoup augmenté ces dernières années. Nous en sommes déjà à plus de 4.000 travailleurs, notamment grâce aux activités de Düsseldorf (où Brussels Airlines prend en charge trois lignes vers les États-Unis pour Eurowings depuis peu, NDLR). Je ne comprends donc pas d’où vient cette revendication.

Eurowings a offert à Brussels Airlines le "Centre de compétences pour les vols long-courriers". Qu’est-ce que cela implique exactement?

CV Express

• 46 ans

• Née en Allemagne, a grandi dans les îles Canaries.

• A étudié le management à l’Université de Pennsylvanie.

• En 1999, elle débute sa carrière comme consultante pour le Boston Consulting Group.

• Depuis 2002, elle a exercé différentes fonctions au sein du groupe Lufthansa, dont celle de responsable du développement réseau.

 • Est nommée directrice de Brussels Airlines en 2016, et devient CEO le 1er avril 2018.

 

Il faut distinguer deux choses. Les opérations resteront toujours locales. Nous avons une licence de vol, des appareils et des équipages en Belgique. Et cela restera le cas.

Mais au sein du groupe Eurowings, le niveau commercial sera scindé en deux divisions: le long-courrier à Bruxelles et le court-courrier à Cologne. Chaque division devra faire tourner sa part des activités. Mais cela ne signifie pas que tous ceux qui travaillent pour le long-courrier devront venir à Bruxelles. Et aucun collaborateur de Brussels Airlines ne devra déménager en Allemagne. Il est possible d’opérer et de collaborer depuis différents endroits.

Quelle est la plus-value de ce centre de compétences pour la Belgique ?

C’est aussi une discussion que j’ai avec les syndicats. Quand on fait partie d’une multinationale comme c’est notre cas, on ne traite pas ces aspects pays par pays. La plus-value pour le groupe Eurowings tient au fait que nous disposons d’une activité long-courrier plus saine que par le passé.

Quand aura lieu l’intégration dans Eurowings? Au départ, elle était prévue pour la fin de cette année, mais vos projets restent assez vagues.

Nous y travaillons au jour le jour. Le cœur de l’intégration aura lieu en 2019 et 2020, ce seront deux années très chargées. L’intégration n’est pas un plan qui tombe du ciel un jour et change le monde le lendemain. Mais nous savons où nous voulons aller.

À quoi ressemblera Brussels Airlines dans 10 ans ?

Je comprends que vous ne vouliez pas l’entendre en tant que journaliste belge, mais pour moi, cette question est trop restreinte. À quoi ressemblera Brussels Airlines ? Avec Eurowings, nous construisons un groupe qui doit imprimer sa marque sur l’aviation européenne. Et je veux que nous fassions partie de quelque chose dont l’ensemble du secteur aéronautique dirait: "Waouw, quelle entreprise!"

©Jonas Lampens

Un expert allemand du secteur aérien a récemment qualifié Brussels Airlines de tragédie. "Brussels Airlines recèle un énorme potentiel, mais Lufthansa ne sait pas comment l’exploiter. " Est-ce vrai?

Le potentiel de cette entreprise dépasse ce que nous avons montré jusqu’à présent. Et c’est précisément la raison de ma présence ici. Mon job consiste à cultiver ce potentiel et à le rendre visible au sein du groupe. Par le passé, nous avons eu trop tendance à nous considérer dans un pays lointain, nous n’avons pas suffisamment communiqué. C’est en partie imputable à la modestie des Belges, qui ne disent jamais à quel point ils sont performants, même quand c’est le cas. Mais nous n’avons pas non plus contribué suffisamment aux résultats du groupe par le passé.

Votre prédécesseur Bernard Gustin était pourtant réputé pour ses talents de communicant.

(La réponse fuse) En Belgique ! Il se focalisait sur la Belgique. Et c’est bien. La bonne réputation dont jouit Brussels Airlines en Belgique provient en grande partie des efforts déployés ces dernières années en matière de branding et de marketing. C’est un grand succès.

Le nom de Brussels Airlines est un sujet très sensible. Quand allez-vous le changer, en Brussels Wings par exemple?

Comme je l’ai déjà dit: pour le moment, aucun changement de nom n’est prévu.

Quand la décision tombera-t-elle?

N’est-ce pas une décision? Mais j’ai également dit que Brussels Airlines était une marque relativement jeune et très régionale. En Afrique, on nous appelle encore Sabena. Et si nous ouvrions une base en France, Brussels Airlines ne serait pas un nom adéquat. Nous devons y réfléchir.

Eurowings est-elle un partenaire attrayant ? L’entreprise a été confrontée à des annulations et des retards massifs cet été. Dans les aéroports allemands, c’était la grande pagaille.

Les gens oublient qu’Eurowings s’est lancée cette année dans un des plus grands exercices de croissance qui n’ont jamais eu lieu dans ce secteur. La deuxième compagnie aérienne d’Allemagne (Air Berlin, NDLR) a fait faillite. Eurowings (qui a racheté la majeure partie d’Air Berlin, NDLR) essaie autant que possible de colmater les brèches pour les clients, mais la demande est énorme en Allemagne. J’ai un grand respect pour la manière dont Eurowings s’y prend.

De plus, le trafic aéronautique européen en général est sur la corde raide. Les statistiques de ponctualité ne sont bonnes nulle part. En France, les contrôleurs aériens sont constamment en grève, ce qui affecte tous ceux qui volent vers l’Espagne. On observe des déficits de personnel partout. Presque chaque compagnie aérienne a dû s’excuser auprès de ses clients cet été. Brussels Airlines aussi a vu sa ponctualité se dégrader.

Vous êtes considérée comme une fidèle du CEO de Lufthansa Carsten Spohr. Vous l’appelez quand vous avez un problème?

Pourquoi le ferais-je? Quand j’ai un problème, je cherche la personne la plus à même de me conseiller. Ce peut être Wencke (Lemmes, la porte-parole, NDLR), ou Thorsten (Dirks, le patron d’Eurowings, NDLR). Mais je déteste importuner les gens avec ce qui ne les concerne pas. Je ne dis pas que Carsten Spohr ne s’intéresse pas à Brussels Airlines. Mais je suis ici parce que Carsten et Thorsten ont confiance dans ma capacité de faire ce qu’il faut pour cette entreprise. Et je les connais suffisamment bien pour savoir ce qu’ils veulent sans le leur demander.

"Notre ambition n’est pas de rester focalisés sur la Belgique."

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