interview

Dieter Vranckx (Brussels Airlines): "Notre structure est aussi complexe que celle d'Air France"

Dieter Vranckx, CEO de Brussels Airlines. ©Tim Dirven

Pour le nouveau CEO de Brussels Airlines, la compagnie doit simplifier ses processus, sa manière de travailler. Diminuer les coûts opérationnels, permettra de ne pas trop réduire la taille de son réseau. Ainsi, moins de départs volontaires seront nécessaires.

Brussels Airlines (SN) est une belle aventure, ce n'est pas Dieter Vranckx qu'il faudra convaincre sur ce point. L'homme, qui a débuté sa carrière à la Sabena, dirige depuis décembre la société qui a succédé à cette dernière et doublé de taille en 10 ans. Il reprend les commandes de Brussels Airlines alors que Lufthansa a revu sa copie. Finie l'intégration à Eurowings. Carsten Spohr, CEO du groupe Lufthansa, a fait marche arrière en positionnant SN au niveau des Austrian ou Swiss (ou Lufthansa). Avec une condition: être rentable et, plus précisément, réaliser une marge ebit de 8%. Dieter Vranckx, l'ancien CFO, part donc à la chasse aux coûts.

Vous avez commencé votre carrière à la Sabena, vous voilà, près de 20 années plus tard, CEO de Brussels Airlines. Que vous reste-t-il de cette époque?

C’était une bonne expérience au début de ma carrière. Ils avaient un programme pour les jeunes. On faisait des projets de 6 mois dans différents services que l’on devait mener à bout.

Au plus nous arriverons à réduire les coûts des avions et de maintenance, au moins nous devrons réduire la taille de Brussels Airlines.
Dieter Vranckx
CEO de Brussels Airlines

Une sorte de consultant interne donc?

Plus ou moins. J’ai notamment travaillé sur une restructuration du "procurement" pour avoir plus de concurrence entre trois fournisseurs pour un même type de service. J’ai toujours eu des chefs qui étaient des modèles, mais j’ai aussi fait attention de toujours retenir d'eux ce qu’il ne fallait pas faire.

Un des éléments les plus difficiles, selon moi, est de faire comprendre où l’on veut aller. C’est particulièrement difficile dans une société comme la nôtre, où on a des gens qui travaillent au bureau, à la maintenance ou des gens qui ne sont jamais au siège mais en l’air. Chaque type d’employé a besoin d’un message adapté. Dans ma carrière, il y a des moments où je me suis dit que je n’avais rien compris à ce qu’on m’avait expliqué auparavant. J’ai un type de communication assez direct, mais je veux éviter d’être mal compris. Il faut comprendre pourquoi on doit changer et maîtriser les canaux de communication. 

Nous avons une structure qui est aussi complexe que celle d’Air France, tout en étant dix fois plus petite.

Bien que le plan "Reboot" soit en cours d’élaboration, la réduction de voilure semble à l’ordre du jour. La dynamique de croissance n’est plus un mantra?

Nous avons doublé de taille en dix ans. Après ces années de croissance, il est temps de faire le point. On constate que nous avons une structure qui est aussi complexe que celle d’Air France, tout en étant dix fois plus petite. Nous devons donc simplifier nos processus, notre manière de travailler, la structure de la flotte…

Pourtant, cette flotte homogène est uni-Airbus, que peut-on simplifier davantage?

En moyen-courrier, nous avons à la fois des Airbus A320 et des A319. Imaginez une panne sur un A320 pour un vol sur Malaga. Si l’avion était complet, une dizaine de passagers ne pourraient pas embarquer sur l’A319, de plus faible capacité. Cela complique les opérations et surtout oblitère notre ponctualité qui est l’élément-clé de notre réseau et aussi la première exigence des passagers sur ce type de vols. Il faut donc que nous sachions parfaitement où aller et coller notre flotte à cet objectif.

Avec toujours des Airbus A330 en long-courrier?

En effet, mais avec une nouvelle cabine dès cet été, comme cela a été annoncé.

D’où pourront venir les économies?

Nous allons renégocier nos contrats avec les loueurs d’avions (lessors), mais aussi nos frais de maintenance. Mieux on aboutira dans ces discussions et moins on devra réduire d’autres coûts, dont ceux du personnel.

De combien de personnes voulez-vous vous séparer?

C'est impossible à dire aujourd'hui, vraiment. Cela va dépendre du succès de ce que l'on va implémenter. La restructuration a lieu à tous les étages. On avait, par exemple, 27 positions qui rapportaient au board. Maintenant, nous n'en aurons plus que 17. Cela fait 37% en moins. C'est bien de commencer par le management.

Le rendement par siège est autrement plus important que le coefficient d'occupation des avions.

On supprimera des escales?

Tout dépendra des chiffres. Quand on a supprimé Mumbaï, on nous a dit : "Et pourtant les avions étaient pleins!" Je veux bien, mais à quel prix étaient vendus les sièges? Le coefficient d’occupation est une chose, mais le rendement au siège est autrement plus important.

Dans ce contexte, l’exigence de votre actionnaire unique (Lufthansa) de vous imposer une marge (ebit) de 8% en deux ans est-il réaliste? N’est-ce pas un prétexte pour reprendre la main en cas d’échec?

Je ne crois pas que ce soit trop ambitieux. Nous nous situons aujourd’hui (derniers chiffres publiés) à 1%. Austrian, du groupe Lufthansa et qui a une taille comparable, est à 4%. Mais Finnair, en périphérie de l’Europe, est à 8,6% (il faudra néanmoins voir les conséquences du coronavirus sur la compagnie finlandaise spécialisée sur les vols vers la Chine, NDLR) et Aer Lingus, pourtant la première victime de la concurrence de Ryanair, à 14,5%. Je pense que 8% est un objectif que nous pouvons atteindre.

Brussels Airlines avait pris la responsabilité du long-courrier chez Eurowings. Est-ce toujours le cas?

Nous avons quatre long-courriers et 312 personnels navigants détachés à Düsseldorf, en effet.

Pour chaque département, on a la liberté d’évaluer si on veut les intégrer ou pas dans le groupe Lufthansa. C'est un luxe pour une petite compagnie.

Sur le plan commercial, c’est Francfort (ou Cologne) qui décide de votre réseau?

Il faut une coordination au niveau du groupe, c’est évident, ce qui ne nous empêche pas de prendre des initiatives. L’idée de changer l’escale de Toronto pour celle de Montréal est venue de chez nous. En outre, je vous rappelle, comme cela a été dit, que nous sommes les responsables de la vente pour l’ensemble du groupe des vols sur l’Afrique qui a toujours été notre spécialité. C’est également Brussels Airlines qui assure la commercialisation des vols en Belgique pour le compte de Lufthansa, Austrian, Swiss et Eurowings. Par ce biais, nous pouvons vendre chaque point du globe desservi par le groupe.

Par contre, on a pris la décision d’intégrer quatre départements-clés commerciaux. Le réseau, la vente, le revenue management et le website, tout ce qui est derrière le brusselsairlines.com est chez Lufthansa. Mais le marketing est chez nous. Pour chaque département, on a la liberté d’évaluer si on veut les intégrer ou pas dans le groupe Lufthansa. C'est un luxe pour une petite compagnie.

Pour résumer, on assistera à une réduction de taille pour se concentrer sur la rentabilité?

Je dirais plutôt qu’on va reculer pour mieux sauter! Quand on regarde les restructurations d'Aer Lingus ou Swiss, ils ont tous reculé pour mieux sauter.

Lire également

Publicité
Publicité

Messages sponsorisés