interview

"Un Américain vient réinvestir en Belgique. C'est top" (Christian Boas, Asco)

©Wouter Van Vooren

Créée il y a plus de six décennies, Asco était restée une entreprise familiale. Aujourd’hui, ce fleuron de l’industrie aéronautique belge passe dans des mains américaines. Son patron, Christian Boas, petit-fils du fondateur, défend son choix.

Quelques jours après la signature, il concède ne "pas encore réaliser intellectuellement le changement" qui vient de s’opérer et se sent à la fois "fatigué, mais fier et heureux d’avoir trouvé une maison pour Asco et assurer ainsi sa pérennité sur le long terme". A 54 ans, Christian Boas vient de secouer le monde économique belge en revendant son entreprise au groupe américain Spirit AeroSystems, un poids lourd de 9 milliards de dollars.

"Je suis fatigué, mais fier et heureux d’avoir trouvé une maison pour Asco."

CV express

♦ Christian Boas (54 ans) est ingénieur commercial de l’Ichec Brussels Management School. Il est entré en 1987 chez Asco (spécialisée alors dans des pièces de véhicules blindés), comme assistant à la direction générale, assurée à l’époque par son père Roger. Il participe à la diversification de la société vers l’aéronautique.

Il devient CEO de l’entreprise en 2006 suite au décès de Roger Boas. Sous son autorité, Asco devient entièrement exportatrice de matériel aéronautique, à 90% dans le civil.

Un actionnariat familial: Christian Boas a deux fils (de 21 et 23 ans), qui n’ont pas de formation dans l’aéronautique, et une fille (13 ans). Lui et son frère Emile (57 ans) ainsi que sa mère Andrée Vangeyte, siègent au conseil d’administration. Sa sœur Sylvie, également actionnaire, a démissionné de son poste d’administratrice en 2001.

Fondée en 1954 par son grand-père, Asco (environ 1.400 personnes dans le monde) fait partie, avec Sonaca, Sabca et Safran Aero Boosters, des quatre grands fournisseurs belges du secteur aéronautique. Une spécialisation dans l’aviation, surtout civile, qui a succédé à une production axée dans les années 80 sur les véhicules blindés.

Arrivé à la tête de l’entreprise en 2006, Christian Boas avait souvent indiqué par le passé vouloir rester indépendant le plus longtemps possible. Il était pourtant clair qu’un actionnariat familial n’était peut-être pas le plus indiqué pour assurer le développement de ce fleuron de l’industrie belge alors que la consolidation se poursuit dans le secteur. Ce qui n’empêche pas un certain nombre de questions sur la solution américaine finalement retenue.

"Je suis fatigué, mais fier et heureux d’avoir trouvé une maison pour Asco."

Comment vont se dérouler les événements?
Un certain nombre de mois vont encore se dérouler entre le signing qui vient d’intervenir et le closing. Un processus est enclenché et l’entreprise continue à vivre. Nous allons avoir des réunions dès cette semaine pour voir comment réaliser l’intégration. Je suis encore CEO jusqu’au closing. Par après, je vais continuer à travailler comme senior adviser auprès du CEO de Spirit, Tom Gentile, pendant un certain nombre d’années.

Et ensuite?
Ensuite, on verra. Je vais prendre le temps de m’asseoir. Un ami canadien m’a récemment rappelé: "Christian, entrepreneur un jour, entrepreneur toujours." Je suis encore jeune. Je vais certainement continuer. Je conseille des jeunes lors de leur démarrage. Et ma boîte mail est déjà pleine de propositions! Mon avenir restera en Belgique. Il y a beaucoup de choses à faire en Europe.

Quels éléments vous ont poussé à vendre à un groupe américain plutôt qu’éventuellement à un autre repreneur?
Asco était déjà courtisée depuis un certain nombre d’années. J’avais toujours répondu que l’entreprise n’était pas à vendre parce qu’on avait notre propre plan stratégique et de croissance à long terme. Nous avons fait de gros investissements aux USA depuis 2012, parce que les Etats-Unis restent quand même le premier marché aéronautique mondial. Cela correspondait aussi à notre stratégie d’avoir un meilleur équilibre entre coûts en euros et nos prix de vente en dollars. Il y avait aussi l’accès au marché et la proximité des clients. J’utilise toujours le terme "glocalisation": on est dans un marché global, mais il faut être local. De la part de Spirit, il y avait une volonté d’être plus présent en Europe. Et nous donc d’aller aux USA. Avec des produits complémentaires. L’entente est là.

La question de taille a-t-elle influencé la décision?
Cela a joué. Une vente était nécessaire pour assurer la sécurité à long terme de notre entreprise. Beaucoup de choses ont changé dans ce secteur au cours des deux dernières années. Nos clients veulent de plus en plus, toujours plus vite et avec la même qualité. Pour pouvoir suivre ce rythme, nous aurions dû investir massivement dans les cinq à dix prochaines années et doubler de taille. C’était impossible. De plus, la succession familiale n’était pas assurée. En tant que manager, j’ai dû prendre mes responsabilités.

Au cours des dix dernières années, Asco a doublé son chiffre d’affaires. La société n’aurait-elle pas pu poursuivre sa croissance et/ou acquérir d’autres entreprises?
Nous l’avons fait. En 2003, nous avons repris une entreprise en Allemagne et avons acheté des actifs au Canada. Et l’année passée, j’étais encore en train d’examiner une autre entreprise aux USA. Mais ces additions étaient-elles suffisantes pour assurer notre pérennité à plus long terme? Nous avons une excellente maîtrise de ce que nous faisons et nous avons la reconnaissance de nos clients. Mais nous n’avons plus de croissance dans ce segment-là. Nous devons nous diversifier et viser des tâches beaucoup plus importantes. Cela nécessite des moyens financiers à long terme importants, avec les risques technologiques associés. Je ne connais aucun projet dans l’industrie aérospatiale des 50 dernières années qui n’a pas été retardé d’un à sept ans.

"Ma boîte mail est déjà pleine de propositions!"

Pourquoi ne pas avoir envisagé une entrée en Bourse? Cela n’a jamais été une option?
Cela l’a été il y a très longtemps. Ce que nous avons retenu, c’était que nous devions avoir des règles de gouvernance similaires aux entreprises cotées. Il y a effectivement des sociétés du secteur qui sont cotées en Bourse, comme Spirit. Mais elles sont généralement plus grandes que nous. Spirit est un véritable acteur. On sait que l’on doit investir sur le long terme, or, la Bourse n’aime pas toujours cela…

Le contraste avec Sonaca, qui reste détenu par des capitaux publics tout en procédant à des acquisitions (LMI) est marquant. Comment expliquez une telle différence de scénarios?
Aujourd’hui, Sonaca a acquis une taille très respectable, avec LMI. Ce qui leur manquait, c’était l’accès aux programmes américains.

Mais pourquoi un rapprochement avec Sonaca n’a-t-il pas été envisagé?
Ce sont des choses qui ont été évoquées par le passé. Il y a très longtemps. Mais les types d’actionnariat sont très différents. Sonaca a un actionnaire public, Asco a un actionnaire privé et familial. On n’a jamais pu parler de fusion. Les stratégies à long terme sont complètement différentes, bien que je ne connaisse pas précisément celle du gouvernement wallon… Et ici, Sonaca est déjà bien occupée avec LMI. Ce sont des montants considérables.

Une alliance pour créer un fleuron national n’était donc pas possible?
Mais nous avons des alliances: nous collaborons, car les deux entreprises sont aussi complémentaires. Mais je me trompe ou l’économie n’est-elle pas régionalisée en Belgique?

Il n’empêche que c’est encore un fleuron industriel belge qui tombe dans des mains étrangères….
On doit le regarder d’une autre façon et se dire: c’est top. Il y a un Américain, dans un secteur de pointe, qui vient réinvestir dans l’industrie en Belgique.

Avez-vous eu des garanties pour le maintien, par exemple, de la recherche? Qu’est-ce qui pourrait empêcher un scénario à la Caterpillar?
Non, pas de garantie. Il est vrai que la Belgique n’est pas le pays le plus compétitif en termes de coûts de main-d’œuvre. Mais nous sommes dans des produits à haute valeur ajoutée, où la part de la matière représente jusqu’à 50% du coût total, tandis que la main-d’œuvre directe n’est que de 10%. Si on continue à investir de manière directe dans l’entreprise – ce nous faisons avec un plan de 80 millions sur 3 ans –, si on intègre correctement ce qu’on appelle l’industrie 4.0, alors on est d’office compétitif…

Après des années de forte croissance, Asco semble avoir enregistré un certain ralentissement. Pourquoi?
C’est temporaire. C’est dû principalement à la baisse de cadence de certains programmes, comme l’A400M et l’A380 et le retard de la montée en cadence du CSeries de Bombardier. Par ailleurs, nous avons eu des contrats qui arrivaient à expiration et qui n’étaient pas très rentables. Nous ne les avons pas renouvelés.

Voyez-vous poindre la concurrence chinoise?
Il faut encore une bonne paire de jumelles. Ils ont développé des avions qui ne sont certifiés qu’en Chine car ils n’ont pas envie d’être certifiés au niveau international. Deuxièmement, quand vous voulez vendre des avions dans le monde, il faut avoir des centres de maintenance un peu partout. Cela prend une éternité à mettre en place. Il faut de l’argent. Mais il est vrai que les chinois ont de l’argent. Et le temps. Enfin, les compagnies aiment avoir toute une gamme d’avions. Cela fait beaucoup d’appareils à développer pour convaincre les compagnies. Cela dit, le marché chinois est extrêmement important.

"Le politique a peur de jouer le jeu avec l’industrie"

Quelle évaluation faites-vous du dossier du remplacement des F-16?
Tout le monde a peur.Et on ne va pas remplir nos engagements par rapport à l’Otan. Nos F-16 sont vieux, ils doivent être remplacés. On est à nouveau les derniers de la classe.Tout le monde a déjà remplacé ses avions de combat!

Les Grecs vont moderniser leurs F-16…
C’est peut-être une question de budget. Et leurs F-16 sont plus récents.

Pensez-vous que le gouvernement accorde suffisamment d’attention à l’industrie dans ce dossier?
Les retombées économiques ont permis de développer l’industrie aéronautique belge, grâce à ce qu’on a appelé à l’époque le contrat du siècle. Qui d’ailleurs ne concernait pas Asco. Aujourd’hui, il serait dommage de ne pas profiter du remplacement des F-16 pour donner un poids extrêmement important à ces retombées.

On s’est engagé récemment pour une participation dans un ravitailleur et on n’a rien demandé en retour. Idem pour les véhicules terrestres. Tous les autres pays demandent des retours économiques. Et parfois pour plus de 100% de la valeur d’achat. Et nous, on ne le fait pas.

À cause du passé?
Sans doute. Et aussi parce que le militaire n’est pas très populaire en Belgique.

Le fait que les deux principales entreprises aéronautiques flamandes (Asco et Esterline) soient désormais américaines ne va-t-il pas influencer le marché des avions de combat en Belgique?
Vous pensez vraiment que les donneurs d’ordre voient une différence? Qualité, délivrance à temps et prix: c’est ce qu’ils veulent. Que ce soit un actionnariat américain ou français, pour le client, cela ne lui fait ni chaud ni froid. Il regarde la capacité à suivre.

Vous avez une préférence, Asco étant déjà fournisseur de Lockheed pour le F-35?
Je n’ai pas de préférence particulière. Ils ont tous proposé des choses intéressantes, de différents niveaux.

Que pensez-vous du programme franco-allemand d’avion de nouvelle génération?
Cet avion est prévu pour 2040 au plus tôt et en Belgique, on n’est pas capable de décider de remplacer nos vieux F16. Qui peut dire quelle sera notre contribution dans ce programme franco-allemand? La Belgique est toute petite. Elle pourra prétendre à recevoir quoi? Pas grand-chose. C’est beaucoup de blabla.

Ne sommes-nous pas dans cette situation parce que la Belgique n’est plus dans aucun programme commun à part l’A400M?
La Belgique a eu l’opportunité d’entrer dans le programme F-35, mais sans obligation d’acheter ces avions. Si je ne me trompe, c’était un investissement extrêmement modeste de 5 millions d’euros.

Êtes-vous devenu un peu fataliste à propos de l’attitude gouvernementale en Belgique?
Non, je constate seulement que le politique a peur de jouer le jeu de façon plus importante, s’agissant de la collaboration avec l’industrie.

Votre père a été accusé d’avoir des liens trop proches avec le monde politique.Dans quelle mesure l’interaction entre les entreprises et les gouvernements a-t-elle changé?
C’est la presse qui écrit cela. Il ne faut pas oublier qu’il a été acquitté de ces accusations et réhabilité.

Maintenant, on ne traite pas avec les gouvernements. On travaille avec les OEM (fabricant d’équipement d’origine, NDLR). Par ailleurs, il y a les groupements professionnels, comme Agoria. Eux ont des contacts avec le monde politique, pour essayer de les informer de ce qui se passe dans le monde de l’industrie.

Vous ne faites donc pas de lobbying?
Non. Je rencontre parfois certains politiques. J’essaie qu’ils s’intéressent à l’entreprise, pour leur montrer ce qui se fait en Belgique. Cela s’appelle-t-il du lobbying?

Et cela porte ses fruits?
Quand on a fêté les 60 ans de l’entreprise il y a quatre ans, j’avais invité également le monde politique. Aucun n’est venu. Pas un! Par contre, au Canada, on a eu du monde pour la visite, mais c’était dans le cadre d’une visite princière.

Le secteur ne bénéficie donc pas d’un support suffisant?
Comme je vous le disais, l’économie est régionalisée, bien qu’il y ait un cadre pour les programmes Airbus. En Wallonie, il y a un programme, mais pas en Flandre. Par rapport à des pays comme la France, la Grande-Bretagne, l’Espagne, on voit qu’eux font des choses fantastiques. Cela fait partie de la compétition. On ne demande pas des subsides en tant que tels, mais une politique à long terme, avec des fonds étalés, que ce soit pour la recherche fondamentale, appliquée ou le support au développement industriel quand un nouveau programme se présente.

Je pense aussi aux futurs programmes de Boeing, comme le "Middle of the market". Il y a des pays qui n’ont pas peur d’y aller, comme le Japon, avec des supports très importants.

 

 

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