interview

Avion, hôtel... ING lance des services non bancaires

©Dieter Telemans

ING compte renforcer sa position sur les services non bancaires en nouant des partenariats avec Brussels Airlines, Booking.com et autres grandes enseignes. En outre, deux ans après le déclenchement d’une restructuration monstre, le CEO d'ING Belgique reconnaît une baisse de la qualité du service, tout en espérant un retour à la normale se fera en fin d’année.

Ils ont réservé la salle "Intuition". "Sympa, non?", lance Joëlle, la porte-parole d’ING Belgique. Ce jeudi soir, le soleil se couche sur Bruxelles. Vue inspirante en effet, mais pas pour Dieter, le photographe. Trop lumineux. Il cherche un espace plus à son goût et jette son dévolu sur une salle: "Interest". Voilà qui sonne tout de suite plus terre à terre.

À propos. Erik Van Den Eynden , le CEO, se dit "assez content" que la marge d’intérêt se soit un peu redressée ces derniers temps. "C’est la première fois depuis quinze trimestres que la marge ne se détériore pas. C’est bien sûr une bonne chose." Est-ce à dire qu’ING Belgique casse moins les prix? "Sur la nouvelle production de crédits, la marge est saine", préfère souligner le CEO. "C’est une bonne chose."

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Au 1er mars, 3.000 personnes en agence sont rentrées dans un nouveau rôle.

Satisfaction aussi de voir les coûts baisser. Doublement: il y a les réductions d’effectifs (1.470 personnes ont quitté la banque depuis octobre 2016, lorsque la restructuration a été enclenchée) mais aussi l’effet non négligeable de la baisse de l’impôt des sociétés (84 millions d’euros épargnés en neuf mois).

La qualité du service d’ING Belgique a baissé, même la maison mère néerlandaise le reconnaît. C’est la conséquence de votre restructuration/transformation?
C’est un point d’attention, oui. Faisons un petit rappel de notre redéploiement. Au 1er janvier, 2.000 personnes sont passées en mode agile; c’est neuf, cela s’apprend. Au 1er mars, 3.000 personnes en agence sont rentrées dans un nouveau rôle. Deux semaines plus tard, 800 personnes sont passées en "customer loyalty team" (le service au client à distance, NDLR), en shift, de 8 à 22h. Là aussi, c’est tout nouveau.

Cinq semaines après, on a entamé la migration de 600.000 clients de Record Bank et la fermeture de près de 500 agences. Des milliers de gens sont dans un nouveau rôle avec, pour partie, des nouveaux clients. Qu’ils aient besoin de temps pour atteindre le niveau de service voulu, cela se comprend, je crois. Cela rentre dans l’ordre assez rapidement.

Vous estimez que c’est déjà réglé?
On suit cela de très près et cela s’améliore. On doit être de retour au business as usual en fin d’année. Ce serait fantastique si on y parvient.

Vous n’allez pas trop vite?
C’est une question de perception. On va vite mais, en même temps, on est en route depuis deux ans dans cette transformation.

©Dieter Telemans

Et ce n’est pas fini, vous êtes au milieu de votre transformation.
Oui, mais la seconde mi-temps sera très différente. Ce qui vient, c’est une migration technique, en 2020, sur une plateforme commune avec les Pays-Bas.

Ce n’est pas un détail.
Non, c’est complexe, c’est beaucoup de travail mais c’est focalisé sur la technique. La partie la plus intense et la plus impactante de nos changements est derrière nous. Les équipes ne vont plus changer de job. On ne va plus faire pivoter la banque sur elle-même comme on vient de le faire.

Quel est le plus grand risque pour ING Belgique aujourd’hui?
Dans une transformation comme celle qu’on fait, tu demandes énormément d’énergie aux équipes. Or, nous ne faisons pas un sprint mais un marathon, cela va encore durer des années. On doit être capables de garder l’énergie tout au long de cette transformation.

Il faut éviter que la fatigue s’installe?
Plutôt veiller à ce que tout le monde reste enthousiaste. Quand j’ai commencé ce métier, le secteur bancaire était un environnement stable, prévisible. On était sur un bateau, en croisière. Aujourd’hui, être banquier c’est faire du rafting. Tu es mouillé, l’eau est froide et il s’agit d’abord de rester à bord. Travailler dans une banque, ce sera cela pendant les 15 ou 20 prochaines années. J’espère que les gens aiment le rafting.

©Dieter Telemans

Donc, ceux qui étaient montés sur un bateau se retrouvent à faire du rafting…
C’est bien pour cela qu’on a fait une sélection, un redéploiement. On ne va pas revenir à la situation calme d’avant. Ni en banque, ni dans aucun autre secteur. Donc, le plus important est de continuer à pouvoir motiver les équipes à aller constamment dans le changement. Si les équipes n’aiment pas ça, ça ne marchera pas.

Le rafting, c’est plus dangereux et plus fatigant qu’une croisière. On ne peut pas demander cet effort pendant tout une carrière.
Ce que je dis, c’est que je gère une banque qui est en train de se réinventer et j’ai besoin de gens qui disent: OK, on bouge, on s’adapte, on avance et on aime faire ça. La banque, ce n’est plus calme et prévisible. Prétendre le contraire, ce serait malhonnête.

Auparavant, ING faisait partie des maisons innovantes. Aujourd’hui, ce sont les autres qui innovent pendant que vous vous transformez en interne…
On n’innove plus? (Sourire. Il sort son smartphone, ouvre l’application maison). Attends, je vais te montrer. Voilà, ça s’appelle ING+ deals. Au départ de mon app, je peux aller faire le plein chez Total, acheter sur coolblue, me raccorder à Telenet, acheter un vol chez Brussels Airlines, réserver mon hôtel sur booking.com, etc.

©Dieter Telemans

Et en plus, je reçois une réduction parce que je suis client ING, par exemple Brussels Airlines verse 10 euros sur mon compte bancaire. C’est pas beau, ça? Il ne s’agit pas seulement de faciliter l’achat d’un ticket de bus, hein! (NDLR, allusion à une possibilité offerte par KBC). Avec nous, tu reçois un cash-back parce qu’on a négocié des deals avec ces retailers. D’autres partenariats suivent.

Alors, on n’innove plus chez ING? L’idée était là il y a trois ans mais le projet a concrètement été lancé en janvier au sein de deux équipes multidisciplinaires, deux ‘squads’ qui en ont fait leur priorité. On l’a testé cet été et aujourd’hui, c’est live. C’est cela que l’on veut faire avec notre ‘agile way of working: make it happen’.

On entend pas mal que chez ING, on passe d’une urgence à l’autre. Il y a moins de monde dans la banque avec votre restructuration, moins d’expérience car beaucoup de 55+ sont partis.
C’est vrai, il y a eu une perte d’expertise. C’est pour cela qu’il faut choisir et gérer les priorités. Et chaque semaine est une bonne semaine puisque chacun progresse dans son nouveau métier. En 2017, on a préparé, en 2018, on a exécuté, et en 2019 le nouveau modèle va se déployer.

"On s’est habitué à ce que la majorité des services bancaires soient gratuits, parce que la marge d’intérêt permettait de compenser. Mais c’est fini, ça."

À partir de janvier, les détenteurs du compte Lion account devront… payer les retraits aux distributeurs de la concurrence (50 centimes par retrait). Le compte gratuit n’est plus gratuit.
Si le client retire de l’argent chez nous, cela reste gratuit. Il faut un prix juste pour le service proposé. C’est ce que nous faisons ici. Les gens ne savent pas que, lorsqu’ils vont retirer de l’argent ailleurs, cela nous coûte de l’argent, nous payons une commission à l’autre banque.

On s’est habitué à ce que la majorité des services bancaires soient gratuits, parce que la marge d’intérêt permettait de compenser. Mais c’est fini, ça. Nous ne pensons pas qu’une bonne marge va revenir dans les 5 années à venir. Donc, si on veut garder le même service, il faut adapter le prix.

D’autres services vont-ils aussi devenir payants?
Non, pas chez nous en tout cas.

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