interview

Bruno Colmant (Degroof Petercam): "J'ai dû faire un choix"

Bruno Colmant: "J'ai dû faire un choix". ©Antonin Weber / Hans Lucas

Bruno Colmant explique les raisons de son pas de côté en tant que CEO de Degroof Petercam et pourquoi il a choisi de se concentrer sur le private banking.

Au mois d'août 2019, en pleine torpeur estivale, Bruno Colmant remplaçait, à la surprise générale, Philippe Masset à la tête de Degroof Petercam, dans un contexte très troublé. Après un audit plutôt catastrophique mené par la Banque nationale de Belgique (BNB) sur les procédures anti-blanchiment, la banque avait été obligée de scruter des milliers de comptes, afin de s'assurer de l'origine des fonds.

Près de deux ans plus tard, Bruno Colmant met son mandat de CEO à disposition, afin de se consacrer entièrement aux activités de private banking, dont il a repris la supervision en mars dernier.

Pour connaître les raisons de ce changement, nous avons rencontré celui qui dit n'avoir pas télétravaillé un seul jour pendant le confinement. Sur son successeur possible, pas un mot en revanche, alors que l'on cite en coulisses les noms de Hugo Lasat (CEO de Degroof Petercam Asset Management) et de Bruno Houdmont (CEO de Degroof Petercam Luxembourg). "Je ne suis pas impliqué dans le processus de remplacement, je ne le voulais pas", dit celui qui reste membre du comité de direction et du conseil d'administration de la banque.    

"Je ne pense pas que le régulateur, la BNB, aurait accepté cette double casquette encore longtemps."

Quelles sont les raisons de votre pas de côté en tant que CEO?

J'ai repris la supervision directe du private banking après le départ de Steve De Meester. Cumuler les deux fonctions était intenable, car cela prend un temps colossal. Et je ne pense pas que le régulateur, la BNB, aurait accepté cette double casquette encore longtemps. J'ai dû faire un choix, et j'ai décidé de me concentrer sur la banque privée.

Quand j'ai été nommé, il y a deux ans, en tant que CEO, il y avait un certain nombre de missions à remplir: la remédiation administrative (dans le cadre des procédures anti-blanchiment), la vente de nos activités en Espagne, la transformation de l'informatique et de certaines filiales... Et puis est survenu le Covid-19, qui a forcé les équipes au télétravail.

"Nous avions des défaillances administratives et nous avons dû y remédier."

Lors de ces crises, j'ai appris qu'on ne gère pas seul une entreprise. Le travail des équipes a été extraordinaire et notre intelligence collective a contribué à une nouvelle année de progrès. En tant que CEO, le gros de mon apport en matière de remédiation administrative était terminé. Aujourd'hui, les relations avec le régulateur sont très bonnes. Je préfère donc me concentrer sur le private banking, où il y a beaucoup à faire.

Les procédures anti-blanchiment vous auront causé, au final, pas mal de soucis…

J'insiste sur un point: nous n'avons pas eu de problème de blanchiment à la banque. Nous avons dû redocumenter les comptes des clients, afin d'analyser l'origine des fonds. Nous avions des défaillances administratives en la matière, et nous avons dû y remédier.

C'est tout un processus qui s'est mis en place, jour après jour, semaine après semaine. On a fait ce que l'on devait, en embauchant notamment de nombreux consultants. Toute cette opération a mobilisé 400 à 500 personnes, consultants compris. Nous avons été la première banque à mettre en œuvre cela de manière aussi massive. On arrive au bout de ce processus, et c'est une immense satisfaction.

On peut parler de plusieurs vies vous concernant: économiste, CEO et désormais private banker…

Il y a eu une vie académique d'abord, qui va progressivement arriver à son terme. Une vie d'écriture, aussi, qui s'est atténuée lorsque j'ai pris mes fonctions de CEO. Je considère que mon livre "Hypercapitalisme: le coup d’éclat permanent", paru en 2020, est d'ailleurs mon dernier livre.

"J'ai vécu ce rôle de CEO avec une rare intensité."

Votre dernier livre? C'est difficile à croire...

Je sais, personne ne me croit. Mais je considère, sur ce thème, "avoir remis ma copie". Je vais peut-être m'intéresser à d'autres choses ou écrire sur d'autres sujets. Comme, par exemple, sur François Mauriac, un auteur que j'apprécie particulièrement en littérature.

Bien entendu, l'économie m'intéressera toujours, car c'est une passion. En définitive, ce rôle de CEO de ce que je considère comme l'une de plus prestigieuses institutions du pays était une exception dans ma carrière. Je l'ai vécu avec une rare intensité. J'étais entré dans cette banque comme chef de la recherche macroéconomique. Je reviens aujourd'hui dans un métier de contact avec la clientèle.

En tant que responsable du private banking, allez-vous influencer les grands choix stratégiques de portefeuille?

Non, je ne m'occupe pas des choix de portefeuille. Je vais gérer l'aspect commercial, rencontrer les clients, participer à des événements, animer le réseau. On a pas mal d'agences en province, et on va encore en ouvrir.

En matière de private banking, les gens demandent une certaine proximité, et même une certaine intimité. C'est une relation qui s'inscrit dans un temps long. Cela demande une relation de grande confiance avec le client.

Vous aurez bientôt 60 ans (le 24 juillet prochain, NDLR). Cela a-t-il influencé votre récent choix?

Oui, cela a joué. Peter Praet m'a dit un jour une petite phrase qui m'a marqué: passé le cap des 50 ans, on n'a plus le droit d'être jaloux des jeunes. Cela signifie qu'on ne doit pas empêcher les jeunes de grandir. Au contraire, il faut leur donner le meilleur de nous-mêmes et les aider à progresser. C'est d'ailleurs pour cela que je donne cours à l'université depuis bien longtemps.

Comment se déroulent les relations avec Gilles Samyn, qui est devenu le président du conseil d'administration au début de l'année?

Elles sont très bonnes. Gilles Samyn est un  chef d'entreprise exceptionnel. Je le connais depuis longtemps, puisque c'était mon professeur à l’université. C'est une personnalité que je peux qualifier de rayonnante.

"Je suis convaincu que l'on ne peut pas concentrer la prise de risques à une seule tranche fortunée de la population."

En matière de gestion de fortune, l'économiste Paul De Grauwe indiquait récemment, dans nos colonnes, qu'il faudrait taxer les ménages qui détiennent plus d'un million d’euros de patrimoine...

Ce n'est pas une bonne idée. Je n'aime pas les mesures populistes. Selon moi, il faut surtout stimuler la prise de risques. Et ce n'est pas en taxant le capital que l’on y arrive. Notre pays manque d’une prédisposition à la prise de risques.

Je reste un amoureux des mesures Monory-De Clercq de 1982. Il y a des gens qui n'investiront jamais s'il n'existe pas un incitant fiscal. C'était le mérite de Monory-De Clercq: des gens qui n'avaient jamais investi se sont intéressés aux actions. Je suis convaincu que l'on ne peut pas concentrer la prise de risques à une seule tranche fortunée de la population.

Les phrases clés

  • "En tant que CEO, le gros de mon apport en matière de remédiation administrative était terminé."
  • "Aujourd’hui, les relations avec le régulateur sont très bonnes".
  • "Je préfère me concentrer sur le private banking où il y a beaucoup à faire."
  • "J'étais entré dans cette banque comme chef de la recherche macroéconomique. Je reviens aujourd'hui dans un métier de contact avec la clientèle."

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