interview

Bruno Colmant: "La crise est un stress test géant"

Pour Bruno Colmant, CEO de Degroof Petercam, il est étonnant de vouloir utiliser une crise sanitaire pour réaliser un tournant idéologique fiscal. ©saskia vanderstichele

Pour sa première année aux rênes de Degroof Petercam, Bruno Colmant a dû gérer l’enquête de la Banque nationale, la transformation informatique et les conséquences de la pandémie. Retour sur douze mois mouvementés.

Il y a un an, Bruno Colmant prenait la tête de Degroof Petercam à la place de Philippe Masset, troquant son statut de responsable du département des recherches macro-économiques contre la fonction de CEO. Une charge qui n’a rien d’une sinécure. "Je suis tout le temps à la banque, je n’ai pris que deux jours de congé depuis lors, mais je le savais", explique l’intéressé.

L’institution faisait en effet face à plusieurs problèmes: la fusion entre la banque privée Degroof et la société de bourse n’était toujours pas digérée, l’institution faisait l’objet d’une enquête de la Banque nationale sur la conformité de ses règles anti-blanchiment, tandis que des rumeurs faisaient état d’une mise en vente. "La banque était confrontée à des difficultés administratives très importantes. Il y a eu de multiples chantiers qu’il fallait organiser et c’est pourquoi je dévoue tout mon temps à cette tâche."

Degroof Petercam s’est retrouvé en pleine tempête l’année passée avec l’enquête de la BNB sur ses procédures anti-blanchiment. Cette question est-elle réglée?

Ça a demandé beaucoup d’efforts, on a d’abord dû engager plus d’une centaine de consultants. On a ensuite saisi la crise du Covid pour internaliser des compétences. Il fallait aussi rétablir un rapport de qualité avec les régulateurs. Aujourd’hui, après un an, je suis plutôt satisfait. Le travail n’est pas encore terminé, mais en tout cas, tout ce qui était prioritaire a été solutionné. L’important, c’était finalement de s’adapter à la nouvelle culture de risque. Le monde bancaire a profondément changé. Aujourd’hui, c’est un monde très régulé. Il y a plus de transparence, et cela demande un travail administratif plus important. Finalement, c’est presque un processus d’ingénieur.

"Il fallait aussi rétablir un rapport de qualité avec les régulateurs. Aujourd’hui, après un an, je suis plutôt satisfait. Le travail n’est pas encore terminé, mais en tout cas, tout ce qui était prioritaire a été solutionné."

Toute l’énergie de la banque s’est concentrée sur cette question?

Ce n’est pas le seul chantier qui a été mené. Il fallait aussi augmenter la rentabilité de la banque, dans une période difficile. On a mis en œuvre un contrôle de gestion très strict, un contrôle des coûts, des investissements… Il y a aussi une grande mutation informatique qui va devoir être menée. Il y a beaucoup de chantiers.

Vous avez engagé de nombreux consultants, avant de couper dans ces dépenses quand la crise a commencé.

C’est vrai que l’on a été assez durs en matière de gestion de consultants. On a fait un calcul économique: on veut bien avoir des consultants pour des tâches très particulières et des compétences que l’on n’a pas, mais quand on parle du corps organique de la banque, on veut avoir des compétences internalisées. Avec la crise du corona, on a démantelé les consultants et on a continué à embaucher. Les missions des consultants ont représenté un montant très significatif. Il fallait le faire, parce que l’on n’avait pas le choix. La question qui nous occupait était de remettre de l’ordre dans la banque le plus rapidement possible

Quand pensez-vous pouvoir finir tout ce travail de réorganisation?

Je pense que ce travail sera terminé l’été prochain. C’était le plan original. Le coronavirus n’a pas eu d’impact. Quand la crise est arrivée, on a dû tout repenser une seconde fois. Aujourd’hui, nous travaillons de plus en plus vite.

"Il fallait régler ces problèmes et garder la confiance des clients. Ceux-ci ne sont pas partis."

Tous ces événements n’ont-ils pas eu un impact négatif sur l’image de la banque? Vous a-t-il fallu rebâtir l’édifice?

Je ne dirais pas qu’il fallait reconstruire la banque à partir de zéro, parce que l’on a une clientèle de qualité. Il fallait rebâtir la nature de la documentation des comptes, et surtout la culture de contrôle interne. Je pense que toutes les banques sont passées par un choc assez violent. 

Maintenant, il est vrai qu’il y a eu un questionnement par rapport à la banque. Cela a été une course contre la montre: il fallait régler ces problèmes et garder la confiance des clients. Ceux-ci ne sont pas partis. On a redocumenté les clients selon un code d’urgence. Certains ont été déçus, mais nous avons aussi gagné de nouveaux clients. Je mentirais si je disais que cela a été positif pour notre image.

Vous vous êtes séparés de l’essentiel de vos activités en Espagne récemment. D’autres ventes sont-elles prévues?

À l’exception de notre entité institutionnelle qui a une distribution paneuropéenne, nous avons un modèle qui repose sur la Belgique, le Luxembourg et la France. Il y avait deux implantations qui n’étaient pas dans ce modèle: l’Espagne et la Suisse. Nous avons pris la bonne décision pour l’Espagne, car c’est un marché très difficile pour les petits acteurs. Par contre, nous conservons une filiale en Suisse, car c’est le pays du private banking et qu’on y dispose d’une clientèle très internationale. C’est aussi important d’y être pour des raisons de concurrence et de compréhension du métier. Nous avons maintenant un modèle qui est stabilisé. Nous voulons aussi nous développer dans le nord du pays. Anvers y est notre siège le plus important, mais la banque est traditionnellement toujours très francophone et nous devons être davantage en Flandre.

"Nous voulons aussi nous développer dans le nord du pays. Anvers y est notre siège le plus important, mais la banque est traditionnellement toujours très francophone et nous devons être davantage en Flandre."

Degroof Petercam cherche-t-elle la croissance via une acquisition?

Je ne pense pas que la croissance extérieure soit l’objectif actuel des actionnaires. Nous verrons bien… Nous regardons des dossiers. La priorité reste l’optimisation interne de la banque, je veux que nous restions concentrés là-dessus.

Quel est l’impact de la pandémie sur vos activités?

Le problème du monde bancaire actuellement, c’est le risque de crédit. On estime que, sur une période de trois ans, le coût du risque sera de plus de 2% sur l’ensemble du secteur. Chez Degroof Petercam, nous n’avons pas un seul euro de perte de crédit. Rien. Et c’est là toute la force de notre modèle, parce que nous avons un portefeuille de crédits qui représente nominalement 2,2 milliards d’euros. On a eu le plus grand stress test imaginable, et il a parfaitement fonctionné. 

2,2
milliards d'euros
Le portefeuille de crédits de Degroof Petercam représente nominalement 2,2 milliards d’euros.

L’an passé, le bruit courait que Degroof Petercam était à vendre…

Nous n’avons pas été contactés pour un rachat. Cette rumeur nous a fait beaucoup de mal, mais cela ne venait pas de chez nous. Psychologiquement, c’était dur de remettre une banque en état administrativement, de redonner confiance aux clients et au personnel dans cet environnement.

La pandémie a-t-elle transformé vos rapports avec vos clients?

On ne voit pas nos clients tous les jours. Nous ne voulons pas banaliser le moment de la rencontre, car il s’agit de leur argent, c’est important. Souvent, nous voyons nos clients avec leurs enfants, qui veulent savoir de quoi il s’agit. Ce sont des moments importants pour les familles. Nous ne sommes pas comparables à une banque retail. D’autres banques ont un modèle digital plus performant? Évidemment! Mais on ne veut pas faire ça. Nous voulons un outil digital, mais la qualité se trouve dans la rencontre physique. Il faut garder la confiance des familles. J’espère qu’il n’y aura pas moins de rencontres physiques avec les clients, même s’il est vrai que c’est difficile aujourd’hui. Nous avons deux armes: la qualité de la gestion et celle du conseil. C’est cela que nous devons améliorer en permanence, car c’est notre seule garantie de succès.

Le monde politique planche actuellement sur une reprise économique. Pour lancer celle-ci, on a encore évoqué récemment l’instauration d’une taxe corona. Qu’en pensez-vous 

Nous subissons un choc avec une chute du PIB de 10 à 15%, et il faut redonner confiance à l’économie et stimuler l’entrepreneuriat et l’investissement. Ce n’est pas en taxant le capital qu’on y parviendra. Il faudra donc bien y réfléchir. Je pense qu’il faut un moratoire fiscal pendant plusieurs années dans ce pays. Aucun pays européen ne parle d’augmentation des taxes. Il faut libérer l’impôt et redonner confiance à la population.

"Je pense qu’il faut un moratoire fiscal pendant plusieurs années dans ce pays."

Il est étonnant de vouloir utiliser une crise sanitaire pour réaliser un tournant idéologique fiscal. Si on s’occupait d’abord de la santé des gens et qu’on faisait un moratoire, cela permettrait d’avoir un peu de prévisibilité… On est déjà le pays le plus taxé du monde. Or la crise a enlevé le sens du futur, les gens ont peur du futur. Ça n’a pas de sens de les insécuriser une fois de plus. Le fait de ne pas avoir de gouvernement est une insécurité.

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