interview

"Certains veulent qu'on vende AXA Banque et Touring. Pas nous!"

©Frédéric Pauwels / HUMA

Le patron d’AXA, l’Allemand Thomas Buberl, était de passage en Belgique cette semaine. Nous l’avons rencontré en compagnie du CEO de la branche belge pour évoquer le futur du monde de l’assurance.

La rencontre se déroule au sommet du nouvel immeuble d’AXA Belgium, place du Trône, à Bruxelles. Le bâtiment est flambant neuf comme pour symboliser le renouveau de l’assureur après la restructuration de 2016. Un bâtiment où aucun employé n’a de bureau fixe y compris le CEO Jef Van In. Une nouvelle façon de travailler qui augure d’importants changements dans le monde de l’assurance de demain

Quels sont les enjeux du monde de l’assurance demain?

Thomas Buberl: Il y en a trois. Le premier consiste à continuer à adapter notre business model aux taux d’intérêt assez bas. On est maintenant dans la dixième année de taux bas. Tout le monde parle d’augmentation de taux. Mais il ne faut pas se faire d’illusions. Revoir des taux à 5 ou 6%, cela ne va plus arriver. À mon sens, les taux peuvent augmenter pour atteindre 3 ou 3,5% au maximum. Et donc, on doit réussir à créer des produits avec un meilleur équilibre entre garantie et rendement.
Le deuxième défi concerne la régulation. Aujourd’hui, la régulation et la réglementation sont très différentes, selon que vous êtes actif aux Etats-Unis, en Europe ou en Asie. Je vous donne un exemple concret. On gère notre filiale américaine avec les standards européens en ce qui concerne les capitaux propres. Nos concurrents américains font complètement autre chose. Et donc, on se trouve dans une situation de désavantage vis-à-vis de nos concurrents locaux parce qu’on applique des règles européennes.

Il faut donc des règles mondiales?

 Oui, il faudrait harmoniser les règles mondiales pour les grandes entreprises, mais ce n’est pas la tendance actuelle. C’est une des raisons pour lesquelles nous avons décidé de préparer l’introduction en bourse de nos filiales d’assurance-vie et de gestion d’actifs aux Etats-Unis.

Quel est le troisième défi?

C’est la question du changement de comportement du client. Les clients ont maintenant l’expérience d’acheter un livre, une machine à laver sur Amazon de façon extrêmement simple. Or, on peut parfois considérer que souscrire une assurance s’avère plus compliqué qu’il y a 10 ans, et c’est en partie dû au rôle joué par la régulation. Mais probablement aussi, que l’on n’a pas fait assez d’effort pour simplifier la vie de nos clients.

Ni pris en compte l’attente des clients qui ne connaissent pas de sinistre?

Oui, vous avez raison. 20% de nos clients sont confrontés à un sinistre et perçoivent une indemnisation. 80% de nos clients n’ont pas de sinistre. Leur expérience peut s’avérer frustrante dans le sens où ils reçoivent une facture en début d’année. Ils se comportent très bien et comme cadeau, ils reçoivent une autre facture un an après qui parfois peut-être plus élevé que la précédente. Même si cela reflète la réalité des risques auxquels ils sont confrontés, ce n’est pas très motivant. Il faut qu’on trouve une solution pour donner plus de valeur ajoutée à ces 80%.

Comment?

Nous devons les aider à vivre une meilleure vie. Ils ne veulent pas systématiquement payer moins. Ils veulent des services autour de la couverture d’assurance. On a, par exemple, mis en place un service de télémédecine dans un certain nombre de pays. On a aujourd’hui plus de 10 millions de clients affiliés à ce service qui est ouvert 24h/24 et 7 jours/7. Ce service permet même de se voir délivrer une ordonnance.

Vous n’avez pas peur que de nouveaux acteurs, les Gafa par exemple, viennent s’implanter sur votre marché?

Le marché bouge. D’un côté, il y a des petits concurrents, des start-ups, des fintechs. Mais ont-ils vraiment la capacité de grandir? En tout cas, ce n’est pas le cas pour le moment. Car le secteur de l’assurance, c’est un marché de volume. C’est très facile de passer d’un client à 100, à 1.000, à 2.000, à 3.000. Mais d’arriver à 107 millions de clients de par le monde, c’est beaucoup plus compliqué (sourire). Les start-ups, les fintechs peuvent néanmoins nous aider à développer des nouvelles solutions en back-office ou pour nos clients. De l’autre côté, on a les Gafa. Oui, ils ont essayé d’aller sur notre marché. Mais pour l’instant, on ne peut pas dire que la réussite soit là. En revanche, nous pouvons créer des partenariats avec eux. C’est mieux de convertir nos concurrents de demain en partenaires d’aujourd’hui. Nous avons donc des discussions actives avec les Gafa pour voir comment on peut travailler ensemble. Leur modèle n’est pas si éloigné que cela du nôtre. Aujourd’hui, nous sommes une institution de paiement. Demain, nous serons des facilitateurs d’une communauté des assurés qui auront aussi des contacts avec l’institution qui les assure mais surtout qui auront des contacts entre eux. Aujourd’hui, l’assurance, c’est essentiellement la couverture. Demain, ce seront les services autour. Et pour l’instant, on n’a jamais exploité ce lien entre les assurés. Et finalement ce modèle est assez proche de Facebook.

Quel est le nouveau produit que vous allez créer pour vous adapter aux nouveaux modes de vie et de consommation?

Jef Van In: C’est clairement tout ce qui est lié à la cybersécurité. À mon sens, d’ici 5 ou 10 ans, tant les entreprises que les particuliers seront assurés contre ce risque d’attaques. D’autant plus que tout sera connecté.

TB: Je pense qu’il y a 4 grandes catégories de produits à inventer. Tout ce qui est lié au cyber comme vient de le dire Jef, car cela fait partie des nouveaux risques. Ensuite, je pense aux catastrophes naturelles. Celles-ci augmentent et le gap de protection (c’est-à-dire le niveau d’assurance par rapport à la sinistralité) est de l’ordre de 100 milliards d’euros. Cela veut dire que 100 milliards d’euros ne sont pas couverts. Et aujourd’hui, lors d’une catastrophe naturelle, le sinistre est payé par les particuliers et par les Etats. Notre grand défi est de développer une solution d’assurance pour réduire ce protection gap.
Le troisième produit concerne les nouvelles relations de travail, tout ce qui est lié à l’économie collaborative et digitale.
Le quatrième chantier, enfin, c’est tout ce qui est lié à la santé. On fait face à une explosion des coûts. Les coûts augmentent 3 à 4 fois plus vite que le produit intérieur brut. Notre réflexion est de savoir comment mieux gérer les coûts de la santé, tout en améliorant la satisfaction de nos clients.

Quelles sont les perspectives belges d’AXA en Belgique? Il y a eu une restructuration en 2016...

TB: La Belgique est pour nous un marché très important. Nous sommes numéro 1 sur ce marché et c’est un des 10 marchés principaux du groupe. Les changements qui ont été amenés en 2016 avaient pour but de redevenir plus compétitif, d’être à la hauteur de notre position de leader sur le marché. Nous entrons désormais dans une nouvelle phase, orientée sur la croissance et la réalisation de notre transformation. La Belgique est traditionnellement un marché dominé par le courtage et nous croyons que cela doit continuer. Nous avons une vision très claire: le marché belge sera un marché de courtage à la pointe de la technologie et pas simplement un marché digital ou autre chose du genre. Ce modèle a fait notre succès par le passé et nous sommes persuadés qu’il le fera aussi notre succès dans le futur.

JVI: Aujourd’hui, toute notre énergie est focalisée sur la croissance. Nous devenons digitaux car nos clients sont digitaux. Il suffit de regarder nos habitudes et notre environnement mais toujours ensemble, avec le courtier. C’est l’objectif que nous poursuivons.

C’est quand même particulier, alors que l’on parle de digitalisation, de dire que votre avenir passe par un intermédiaire, en l’occurrence le courtier?

JVI: Non pas du tout. Nous veillons à ce que le client puisse entrer en contact avec nous le plus facilement possible. Aujourd’hui, si vous allez sur le site d’AXA, vous allez pouvoir conclure une assurance incendie et la payer avec un module très simple en moins de trois minutes. Vous pouvez signer et payer mais ce que vous ne pouvez pas faire, c’est de dire que vous ne voulez pas de courtier. Vous pouvez faire toute la transaction mais vous allez être mis dans le portefeuille clients d’un courtier. C’est le modèle hybride. Je veux être très clair. AXA sera toujours avec le courtier sur le marché belge. De plus, une récente étude d’Assuralia montre que le Belge préfère faire appel à un courtier pour ses polices d’assurance.

Et le courtier reçoit une commission sur la vente via votre site?

JVI: Le courtier reçoit 50% de la commission sur ce produit-là. C’est du win-win. Car le courtier peut aussi proposer d’autres produits aux clients comme par exemple, l’épargne-pension en percevant 100% de sa commission.

Vous avez déclaré en novembre que vous chercherez de la croissance dans des segments phares. Qu’est-ce que cela signifie pour le marché belge?

JVI: Côté belge, à côté de nos segments forts en auto et incendie, nous sommes aussi le principal assureur santé. Nous allons investir dans ce domaine pour améliorer le ‘customer journey’ et réduire les démarches administratives. Par exemple, vous êtes à la mer avec votre fils et vous devez vous rendre à l’hôpital car il a une crise d’appendicite ou se casse une jambe. Un coup de téléphone ou une connexion avec votre smartphone et vous pourrez instantanément montrer une preuve d’assurance et bénéficier des meilleures couvertures. Finis les formulaires et la paperasse. Par ailleurs, on a des ambitions très fortes en ce qui concerne le secteur public. Il est clair qu’en Belgique, le secteur public est dominé par deux acteurs que je ne vais pas citer. Or, on a la capacité, on a le réseau et on a l’ambition de jouer plus important dans ce secteur demain.

 En Belgique, vous êtes aussi présent dans le monde bancaire via AXA Banque. Récemment vous avez mis l’activité banque de la Belgique parmi les secteurs non prioritaires pour le groupe. Qu’en est-il?

TB: Tout d’abord, la banque est très importante pour AXA en Belgique car elle est aussi un canal de distribution de nos produits d’assurance. Il y a dix ans, la banque était clairement dans une situation difficile. Aujourd’hui, la banque va bien. La banque a envie de faire plus et pour nous c’est très important. Il est vrai aussi que nous n’avons pas beaucoup d’activités bancaires dans le groupe AXA au niveau mondial. Et pour nous cela fait plus de sens que la banque se développe par elle-même. La réglementation n’est pas la même. Les besoins de fonds propres sont différents. Moi, j’ai la conviction que l’entité locale a la meilleure connaissance de ce qu’elle doit faire et ne pas faire. Les opportunités de marché, c’est l’entité locale. Et dans cette philosophie d’ "empowerment", de responsabilisation que nous voulons insuffler à travers le groupe, la banque en Belgique doit être une entité autonome pour se développer. Ce matin, j’ai rencontré une grande banque de détail et la première question a été "Est-ce que vous vendez la banque?" Je ne comprends pas pourquoi cette question revient tout le temps.

 C’est dû à votre présentation en novembre. Dans ce document, le cas de la Belgique était très particulier. D’un côté, AXA Assurances Belgique fait partie des 16 pays stratégiques. Et de l’autre, AXA Banque Belgique fait partie des 26 entités qui ne sont donc pas des segments d’avenir pour le groupe. Ou alors c’était une erreur de communication?

TB: Sur ce genre de sujet, on ne fait pas d’erreur. La nouvelle organisation annoncée a pour objectif de simplifier la manière dont le groupe interagit avec les entités opérationnelles en adaptant le mode de gouvernance en fonction de la diversité des marchés qui le composent.

JVI: Si je peux compléter, la banque va très bien. Elle a été élue banque de l’année en 2016. Elle a été élue banque avec le meilleure mobile banking en 2017. Elle fait un bon profit. Je vous invite à faire votre devoir et calculer le return en equity de toutes les banques et de les comparer avec celui d’AXA Banque. Le résultat va vous étonner.

 

 Pouvez-vous donc nous affirmer que vous n’allez pas la vendre?

TB: Aujourd’hui, on n’est pas dans un processus de vente. On veut libérer la banque du poids que peut parfois représenter le groupe AXA pour qu’elle soit plus en lien avec le marché. Et c’est exactement le mandat qu’a le nouveau CEO de la banque.

 

Allez-vous vendre Touring?

TB: Touring, c’est une entreprise qui marche très bien aujourd’hui. Pourquoi nous poserions-nous la question de la vente. Par contre, je pense qu’il y a des acteurs sur le marché belge qui désirent qu’on vende Touring ou qu’on vende la banque. Mais les désirs ne sont pas alignés (sourires).

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