Feu orange pour la grande intégration belgo-néerlandaise du groupe ING

Avec le projet «Unite Be+Nl», annoncé en 2016 par Ralph Hamers, CEO d'ING, la banque devait amorcer sa transition vers une institution flexible opérant sur une plateforme performante. ©BELGAIMAGE

Le groupe ING n’a pas (encore) réussi à se transformer en grande plateforme technologique intégrée pouvant servir indistinctement ses clientèles belge et néerlandaise. L’intégration ne vise plus désormais, du moins à brève échéance, que le département des placements. L’image de "champion de la digitalisation bancaire" de Ralph Hamers, qui quittera la tête du groupe à la fin de ce mois, en prend un coup

Les horloges qui décomptaient les jours avant le 26 mai 2020 – le "grand jour" prévu pour l’intégration globale des entités belge et néerlandaise du groupe ING – ont été enlevées discrètement des halls d’entrée des sièges du bancassureur à Amsterdam et à Bruxelles. Le groupe a échoué à faire aboutir son projet de servir indistinctement, sur une seule plateforme bancaire intégrée, ses 17 millions de clients.

550 millions d'euros
d'économies
Le projet «Unite Be+Nl» devait générer des économies de 550 millions par an à partir de 2021.

Le projet "Unite Be+Nl" avait été annoncé en 2016 par le grand patron du groupe, Ralph Hamers. Il se faisait fort de transformer une grande banque cloisonnée, bureaucratique, freinée dans son dynamisme par des différences culturelles et des systèmes informatiques obsolètes, en une institution flexible opérant sur une plateforme performante, avec une seule application pour assister les clients dans tous les pays où ING est active. Investissement: 800 millions d’euros pour des économies attendues de 550 millions par an à partir de 2021.

"Ceux qui sont restés n’étaient guère incités à faire aboutir rapidement le processus de transformation puisque ce dernier pouvait rendre leur job superflu.»
un observateur belge

Mais en 2016, Ralph Hamers lançait aussi en Belgique une lourde réorganisation visant à supprimer 3.000 emplois d’ici 2021 et à diviser par deux le nombre d’agences. La concomitance des deux grands projets n’a pas aidé. ING l’explique par sa volonté "d’annoncer d’emblée la couleur: l’ensemble du projet et non pas seulement le premier volet, pour éviter d’être en mode réorganisation pendant de longues années". Il n’empêche, cette restructuration a provoqué une fuite des cerveaux côté belge. "Et ceux qui sont restés n’étaient guère incités à faire aboutir rapidement le processus de transformation puisque ce dernier pouvait rendre leur job superflu", fait remarquer un observateur belge.

Mais l’échec (provisoire) de l’intégration tient sans doute moins à ce climat social défavorable qu’aux différences culturelles, aux problèmes informatiques et à l’œil sourcilleux des autorités de surveillance belges.

BNB intransigeante

"Nous avons exigé d’emblée que ING continue à disposer d’un centre de décision propre en Belgique", nous confie un collaborateur haut placé de la Banque nationale de Belgique (BNB): "ING Belgique n’est pas une simple succursale. C’est une société de droit belge et une grande banque où une part importante de l’épargne du pays est logée. Tant qu’il n’existe pas d’Union bancaire européenne, nous devons pouvoir exercer notre surveillance sur des structures locales." ING reconnaît que régler la question de la gouvernance n’a pas été simple tout en soulignant que les discussions avec les autorités de contrôle ont toujours été menées dans un esprit constructif.

"ING Belgique n’est pas une simple succursale. C’est une société de droit belge et une grande banque où une part importante de l’épargne du pays est logée"
Un collaborateur haut placé de la Banque nationale de Belgique

En interne, la légendaire méfiance réaliste des Belges s’est également heurtée aux "fanfaronnades" néerlandaises. "Les Néerlandais cherchent d’abord à vendre un produit avant de savoir comment le mettre en musique", commente un informaticien belge: "Les Belges posent d’emblée des questions concrètes: comment réaliser le projet, comment les clients vont y réagir." Des dialogues de sourds qui ont rapidement conduit à une impasse dans la mesure où, pour pratiquement chaque produit bancaire, les législations belge et néerlandaise diffèrent.

"Les Néerlandais cherchent d’abord à vendre un produit avant de savoir comment le mettre en musique."

Les Néerlandais n’ont pas oublié non plus de chausser leurs gros sabots, dit-on côté belge. Ils sont convaincus que la Belgique est loin derrière les Pays-Bas sur le plan de la digitalisation. Un ancien membre de la direction du groupe a même osé: "C’est bizarre, passer la frontière au-delà d’Eindhoven, c’est un peu pénétrer dans le Bayou." 

Malgré de multiples tentatives de rectifier le tir, le projet "Unite" a multiplié les retards. ING invoque des ajustements stratégiques logiques au cours de cette période, notamment en raison de l’évolution très rapide des enjeux technologiques, qui ne sont pas de son fait.

Nervosité syndicale

Résultat: le projet "Unite" ne vise plus à court terme que le département des placements. Un des plus petits du groupe. Le cœur de la banque, à savoir les prestations de services pour professionnels et la branche des crédits hypothécaires restent séparées. L’intégration de ces systèmes informatiques est attendue au plus tôt en 2024. D’ici là, les 550 millions d’économies prévues chaque année ne seront pas au rendez-vous.

ING précise cependant que la fusion interviendra partiellement plus tard, dans un autre ordre. Et des avancées ont déjà été engrangées: "Pas plus tard que cette semaine, nous avons migré tous les clients belges vers notre nouvel Home Bank. Le client ne le voit pas, mais tout se passe désormais entièrement sur une nouvelle plateforme belgo-néerlandaise."

L’échec de l’intégration à l’échéance prévue, auquel s’ajoute à présent la crise du coronavirus, fait craindre, côté syndical, une aggravation des mesures de réductions de coûts en Belgique. Signe avant-coureur: malgré le redémarrage économique actuel, le groupe n’a encore relancé que la moitié de son réseau d’agences. Et aux Pays-Bas, on s’impatiente: "Le fait que les Belges n’avancent pas commence à irriter", observe un syndicaliste néerlandais du FNV.

L’avenir, qui se dessinera sans Ralph Hamers à la barre, dépendra en grande partie de Pinar Abay, qui vient d’être nommée CEO Benelux, et de Nick van Boven, désormais responsable du département des placements. Ils ont pour mission de remettre "Unite" sur les rails. "Pinar Abay n’a pas été envoyée en Belgique par hasard. Il lui incombe de relancer la machine", souligne un proche du dossier. "Ces deux-là ont déjà prouvé qu’ils savaient réaliser leurs objectifs."

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