interview

Filip Dierckx: "La Belgique pouvait sauver Dexia et Fortis"

Filip Dierckx: "Partir dans ces circonstances, cela fait très mal. Pourquoi m’a-t-on fait ça? Je ne sais pas mais on l’a fait.»

Après 36 ans de maison, le numéro deux de BNP Paribas Fortis devait quitter la banque avec les honneurs. La fête a été annulée et Filip Dierckx est sorti par la petite porte. Mais il a deux ou trois choses à dire...

Après 36 ans passés dans la maison depuis son entrée à la Générale de Banque comme juriste, Filip Dierckx, le numéro deux de BNP Paribas Fortis, devait quitter ses fonctions exécutives au 1er janvier, avec les honneurs. Une séance académique était prévue pour lui rendre hommage. Mais la fête n’aura jamais lieu. Changement de programme.

Au lieu de sortir par la grande porte, Filip Dierckx est parti en catimini, après avoir remis sa démission à Herman Daems, le président du conseil d’administration, le 5 décembre. Que s’est-il passé? La veille, lors d’un déjeuner au restaurant le Vignoble à Woluwe-Saint-Pierre, Jos Clijsters lui a proposé de lui succéder à la présidence de Belfius. Filip Dierckx s’est montré intéressé mais, l’info est aussitôt parvenue au sommet de BNP Paribas Fortis et de la maison mère française, qui ont douché les projets du (presque) retraité. Coup de fil énervé d’Herman Daems dans la soirée, démission le lendemain puis c’est la Banque nationale qui s’en mêle parce que BNP Paribas Fortis s’inquiète subitement d’un possible conflit d’intérêts dans un dossier de crédit discuté entre la banque et SD Worx, firme de services RH présidée par Filip Dierckx.

"Une banque avec un centre de décision bien ancré en Belgique, cela me parle."

Tout ça fait désordre. Chez Belfius, on a compris qu’en l’état, la candidature de Filip Dierckx ne passerait pas auprès de la Banque centrale européenne. Du coup, le conseil de la banque a décidé de prolonger Jos Clijsters dans ses fonctions pour deux ans. Le temps d’y voir clair.

Tout indique que, du côté de BNP Paribas (qui n’a jamais voulu commenter l’épisode), on n’ait pas voulu faire le moindre cadeau à Filip Dierckx. Qu’il ait envisagé de prendre la présidence d’un concurrent est très mal passé. Et pourtant, en septembre 2011, BNP Paribas ne s’était pas gêné pour débaucher Stefaan Decraene, le CEO de… Dexia Banque Belgique (aujourd’hui Belfius).

"Cela fait très mal"

"Partir dans ces circonstances, cela fait très mal. Pourquoi m’a-t-on fait ça ? Je ne sais pas mais on l’a fait."

BNP Paribas Fortis a privé Filip Dierckx de sa fête de départ, mais on ne lui enlèvera pas son interview de sortie. Le rendez-vous est maintenu, non plus à la banque mais chez SD Worx. Manifestement, il a deux ou trois choses à nous dire.

Pour commencer, qu’est-ce que c’est que cette histoire de conflit d’intérêts avec SD Worx? "Je suis tout à fait à l’aise sur ce point: de conflit d’intérêts, il ne peut être question. Je n’ai rien fait de mal, que ce soit d’un point de vue juridique, déontologique ou éthique. Je suis convaincu que, si une autorité se penche sur le fond de cette affaire, elle tirera la même conclusion. Mais je ne vais pas cacher que partir dans ces circonstances, c’est douloureux. Après 36 ans dans une banque, dont 21 ans au comité de direction… On peut dire ce qu’on veut mais j’ai toujours pris mes responsabilités. J’ai toujours servi les intérêts de cette banque. Cela fait très mal, oui. Pourquoi m’a-t-on fait ça? Je ne sais pas mais on l’a fait. C’est comme ça."

"La Belgique traite ses centres de décision avec trop de légèreté et cela pèse sur l’économie, sur le potentiel de croissance du pays."

Filip Dierckx ne veut pas polémiquer, encore moins désigner les auteurs du croche-pied. "C’est dans ma nature, je n’ai jamais attaqué ad hominem, je ne vais pas commencer maintenant. Je ne vois pas où est le problème de prendre un mandat non exécutif chez Belfius mais bon, je constate que d’autres ont une autre lecture des choses. Soit."

On le trouve étrangement zen, pour quelqu’un dont la planche a été à ce point savonnée. Aurait-il signé un deal avec BNP Paribas? "Non." Pas d’arrangement financier pour en rester là? "Non. J’ai remis ma démission et c’est tout. Je n’ai rien signé avec eux."

Légèreté belge

Et cette présidence de Belfius, quel était le projet? "Je m’y suis intéressé à la demande de Belfius, c’est Jos qui m’a proposé le job. D’abord, je trouve que le projet qu’il a développé avec Marc Raisière et l’équipe de direction est une très belle histoire. Ensuite, je crois fortement à l’intérêt d’avoir des centres de décision en Belgique. Quoi qu’en disent certains, je pense que la Belgique traite ses centres de décision avec trop de légèreté et que cela pèse sur l’économie, sur le potentiel de croissance du pays. Donc, une banque avec un centre de décision bien ancré en Belgique, cela me parle. Enfin, je crois avoir de l’expérience dans le secteur bancaire..."

"Les JP Morgan de ce monde ne se trouvent pas en Europe et c’est un problème."

A l’écouter, on se dit qu’il n’a pas perdu tout espoir de rejoindre un jour Belfius. Il esquive. "Jos reste deux ans de plus, c’est une bonne chose. Si la question revient un jour, eh bien… je ne sais pas." Est-il tenté par un autre mandat dans la finance? "J’aime ce que je fais chez SD Worx et, à 64 ans, je trouve bien de ne plus avoir le même rythme qu’avant. Avoir du temps pour mes petits-enfants, pour visiter les musées, j’aime. Pour le reste, on verra."

OK, sujet suivant. Filip Dierckx a préparé tout un développement sur la transformation du secteur bancaire. "Le fil rouge depuis que je suis entré à la Générale de Banque en 1983, ce sont les économies d’échelle. C’est venu du courant libéral aux Etats-Unis qui a poussé en ce sens dans les années 1980, considérant que les banques étaient trop nombreuses, trop petites, trop protégées. Cela a eu son impact en Europe et en Belgique également. C’est dans ce contexte que les autorités ont vendu la CGER à Fortis, que KB et Cera ont fusionné, etc. Je pense que l’approche était correcte, il fallait que les banques grandissent. Le projet Fortis allait dans ce sens et était opportun."

"L’Europe est en retard"

Et aujourd’hui, les banques ont-elles la bonne dimension? Pas du tout, estime le jeune retraité. "Si on regarde le secteur bancaire européen, on observe clairement un problème de surcapacité. Cela devrait mener à des fusions et acquisitions, c’est inévitable. Contrairement aux Etats-Unis, l’Europe est sortie de la crise avec beaucoup de banques qui se sont repliées sur leur marché national. Cela tient au fait que l’Europe a lié le soutien aux banques à une réduction de leurs activités. Aux Etats-Unis, c’est très différent, on s’est tout de suite activé à développer des banques plus grandes. L’Europe est en retard."

Selon le banquier émérite, trois problèmes plombent la rentabilité des banques en Europe. "Il y a d’abord le contexte économique: les taux d’intérêt bas, la pression sur les revenus, le comportement du client qui va vers les solutions digitales. Les banques doivent changer, s’adapter."

Deuxième souci, la réglementation. "Il est clair qu’on va trop loin sur ce terrain. Quand je vois ce que devraient être les exigences supplémentaires en capitaux propres qui viendront avec Bâle IV, je ne vois pas bien comment les banques vont les trouver. Elles vont être obligées de limiter la croissance de leurs crédits et de leurs actifs. Ce n’est positif, ni pour les banques, ni pour l’économie. On est quand même tous d’accord pour dire que nous avons besoin de croissance…"

Enfin, troisième élément selon Filip Dierckx, "il n’y a pas assez d’Europe. Les banques américaines ont l’avantage d’opérer sur un vrai marché unique, avec un vrai marché des capitaux. C’est la grande conclusion de la crise: à l’exception du gros faux pas Lehman Brothers, les Etats-Unis ont réagi avec beaucoup de détermination, alors qu’en Europe on a beaucoup de difficultés à trouver la réponse."

"Dans le monde des entreprises, beaucoup pensent que nous devons avoir plus de dash."

Conclusions de tout ceci? "Un, les banques elles-mêmes doivent entreprendre des actions. Deux, le régulateur doit s’interroger sur le niveau d’exigence adéquat. Trois, on doit parvenir à réaliser une vraie Europe unie pour que de grandes banques puissent exister et soutenir l’économie."

Attendez Monsieur Dierckx, vous nous dites qu’il vaut mieux avoir des BNP Paribas que des Belfius? "Non, ça je n’ai pas dit. La force de l’Europe peut être la diversité de ses banques. Mais on doit pouvoir compter sur un certain nombre de très grandes banques. Les JP Morgan de ce monde ne se trouvent pas en Europe et c’est un problème."

Manque de dash en Belgique

En Belgique aussi, on a un problème d’ambition, prolonge Filip Dierckx. "Regardons ce qui s’est passé avec Fortis en 2008: pendant que la Belgique hésitait, les Pays-Bas ont défendu leur banque. Pourquoi ces choses sont-elles possibles chez eux et pas chez nous?" On serait trop timide en Belgique? "Dans le monde des entreprises, beaucoup pensent que nous devons avoir plus de dash. Je prends l’exemple de SD Worx: voilà une entreprise ancrée localement, qui au départ d’une asbl flamande est devenue une multinationale présente dans dix pays européens."

"Ce que je ne comprends toujours pas, c’est comment la perte d’une année a pu mettre au tapis un groupe comme Fortis."

Revenons à Fortis. BNP Paribas n’a fait qu’une bouchée de la première banque belge, lorsque la crise fut venue. Depuis lors, ce n’est plus la même chose, n’est-ce pas? "Faire partie d’un grand groupe a ses avantages, en particulier pour les grandes entreprises clientes car elles ont besoin de grandes banques. Mais depuis que le gouvernement belge a décidé de vendre Fortis, la banque fonctionne dans le cadre d’un groupe intégré, avec pour conséquence que le pouvoir de décision s’est déplacé. Le fait que le quartier général ne soit plus en Belgique a un impact sur tout un écosystème."

Dix ans plus tard, comment justifie-t-il la chute de la maison Fortis?  A l’époque, Filip Dierckx était le patron de la division banque d’affaires et d’investissement, celle qui a investi dans les produits subprime de sinistre mémoire... "Les problèmes ont tenu à un ensemble de circonstances", pose-t-il. "Un, il y avait dans l’entreprise une dynamique de croissance forte: on devait croître. Je ne le dis pas péjorativement, je pense au contraire que c’était une des forces du groupe. Deux, il y a eu l’acquisition d’ABN Amro. C’était un deal logique du point de vue de la recherche d’économies d’échelle, mais il présentait plusieurs inconvénients: le prix était élevé, il fallait scinder la banque (entre les trois acheteurs: RBS, Santander et Fortis, NDLR) et puis l’establishment néerlandais n’était pas favorable à ce deal, ce qui a été sous-estimé à l’époque. Troisième élément, c’est à ce moment-là qu’a commencé la crise des crédits et enfin, quatre, la gouvernance de Fortis a joué un rôle aussi. C’est ce mélange d’éléments qui a fait que, lorsque Lehman Brothers est tombée en faillite, le marché n’a plus cru dans l’histoire de Fortis. La confiance avait disparu."

L’autre option

C’est tout? "Ma lecture des événements est qu’il y a eu une pression sur la liquidité de la banque, ce que les Pays-Bas ont utilisé pour reprendre leurs morceaux dans le groupe. A partir de là, la balle était dans le camp belge. Il y a eu beaucoup de discussions, on a dit que la Belgique ne croyait pas dans le business model restant de bancassurance belge. Mais Luc Coene (alors vice-gouverneur de la BNB, NDLR) savait pertinemment bien que le pan belge de Fortis était viable. D’ailleurs, rétrospectivement quand on regarde ce qu’il en est advenu d’Ageas (l’ex-Fortis assurance) et de BNP Paribas Fortis, on constate que ces deux entreprises se sont très vite redressées. On a dit que le management manquait pour diriger ce groupe mais, désolé, à l’époque le comité de direction comptait des Lieve Mostrey, Peter Vandekerchove, Lars Machenil, etc. Ce n’était pas le sujet. La réalité, c’est que la Belgique a estimé qu’elle ne pouvait pas prendre le risque de sauver deux banques, Dexia et Fortis. La Belgique a estimé que, faute de solution européenne, il valait mieux qu’elle se concentre sur le sauvetage d’une banque et qu’elle vende l’autre. Je suis convaincu qu’il y avait une autre option: il était possible pour la Belgique de sauver les deux banques, Dexia et Fortis."

"Il y avait une autre option: il était possible pour la Belgique de sauver les deux banques, Dexia et Fortis."

Et si c’était à refaire, que ferait-il autrement? "Quand quelque chose de ce type se produit, tout le monde est triste ou en colère: les collaborateurs, les actionnaires, les autorités, tout le monde. Ce sont des moments qu’on n’oubliera jamais. Je pense avoir pris mes responsabilités à l’époque. Rétrospectivement, on peut avoir une grande réflexion sur ce qui aurait dû être fait autrement. Mais quand on regarde dans le rétroviseur, on a toujours une image déformée. Des mauvaises estimations ont été faites, OK, mais je trouve remarquable que seules les banques sont considérées comme ayant mal estimé la situation."

Déjà, "il y a ces grands déséquilibres macroéconomiques qui ont été créés par les Etats-Unis au début des années 2000, avec la politique de taux d’intérêt bas et l’octroi sans limite de crédits. Rétrospectivement, ce n’était pas très intelligent." Ensuite, il y a "les régulateurs qui, avec Bâle II, ont créé un biais positif envers les produits avec rating. Il était normal que les banques, à la recherche de rentabilité, aient recours à des investissements bien notés. Les agences de rating travaillaient sur base de modèles eux-mêmes basés sur des statistiques du marché hypothécaire sur 20 ans. Sans beaucoup de recul, les banques ont regardé ces ratings comme totalement fiables. Il y a eu des mauvaises estimations, c’est évident. Mais pas uniquement dans le chef des banques."

Triple A et puis "junk"

"A partir du moment où les taux d’intérêt sont bas et où une croissance raisonnable est là, il y a une sous-estimation des risques."

Bref, Fortis était dans la norme, c’est ça? "Fortis avait un portefeuille d’investissements de 200 milliards d’euros. La conviction était que ce portefeuille, après la crise de la bulle internet, contenait trop d’actions et d’obligations publiques et trop peu de risques crédits. La décision a été prise d’investir 8,3 milliards d’euros dans les produits structurés subprime, avec une limite de 5% du portefeuille. Après coup, on peut dire: comment avez-vous vu pu croire que ces produits étaient triple A alors qu’un an plus tard ils étaient considérés comme ‘junk’? Oui mais, au moment d’investir, tout le monde considérait ces ratings comme justes. On pourrait aussi se demander pourquoi, en 2006, les banques ont tant investi dans les obligations grecques. A partir du moment où les taux d’intérêt sont bas et où une croissance raisonnable est là, il y a une sous-estimation des risques. Ce que je ne comprends toujours pas, c’est comment la perte d’une année a pu mettre au tapis un groupe comme Fortis."

"Ce que je ne ferai plus jamais, c’est faire confiance comme on l’a fait à l’époque aux modèles mathématiques."

En se fiant aux ratings, Fortis n’a-t-elle pas sous-traité aveuglément la gestion du risque? "Ce que je ne ferai plus jamais, c’est faire confiance comme on l’a fait à l’époque aux modèles mathématiques. Nous avons tous, collectivement, trop cru dans la force de ces modèles. C’est pour moi une des grandes leçons de la crise."

Le communicant de SD Worx coupe, invoquant un dépassement du timing prévu. Oui, oui. On ne va quand même pas se quitter sans parler de ce grand procès Fortis, toujours pas organisé (le parquet plaide l’abandon des poursuites) mais toujours pas enterré non plus. "Vous vous doutez que je ne peux pas faire de commentaire à ce sujet. C’est une affaire douloureuse pour moi et ma famille. Pour le reste, je n’ai commis aucune faute, je l’ai toujours dit et il semble que ce soit de plus en plus admis."

Filip Dierckx se lève et tend la main. "Au plaisir", glisse-t-il avec un demi-sourire.

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