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"J'étais consterné. C'était mission impossible"

Stockés au sein de Royal Park Investments, les actifs "toxiques" de feu Fortis sont en soins palliatifs. Danny Frans, responsable du portefeuille, nous explique comment il gère la fin de l’aventure subprime.

Allure dynamique, visage souriant, Danny Frans n’a pas le cerne alourdi d’un homme continuellement en voyage d’affaires. Pourtant, c’est entre deux déplacements à New York qu’il nous reçoit dans ses bureaux bruxellois. "Je viens juste de constituer une réserve d’investisseurs pour notre programme de papiers commerciaux", nous dit-il. Il faut dire que les Etats-Unis abritent le terrain devenu touffu dans lequel la défunte Fortis s’est aventurée à ses dépens. Les fameux crédits subprime occupent la plus grande place dans le portefeuille d’actifs toxiques dont Danny Frans a aujourd’hui la charge de se débarrasser au sein d’une structure de défaisance appelée Royal Park Investments.

Avez-vous vous-même choisi les actifs qui allaient dans ce portefeuille?

Non. Tous les actifs ont été sélectionnés par BNP Paribas, en accord avec les deux autres parties, l’État et Fortis Holding, et le prix a été fixé fin août 2008 (avant la chute de Lehman donc). Tout cela faisait partie d’un "Protocole d’Accord", signé par les trois participants. Cela veut dire que nous, la direction de Royal Park Investments, nous n’avons jamais eu la possibilité de discuter ni la sélection, ni le prix.

En novembre 2008, alors que le transfert des titres avait déjà été décidé, Monsieur De Boeck, alors CEO de Fortis Holding, m’a donné un coup de téléphone et m’a parlé du portefeuille. Et il m’a dit qu’il avait besoin de quelqu’un qui s’y connaissait dans les modalités spécifiques du marché des crédits structurés, pour exécuter la gestion du portefeuille. J’ai eu très peu de temps pour réfléchir, mais j’ai finalement accepté.

Quelle a été votre réaction en voyant les actifs qui s’y trouvaient?

Je n’étais pas du tout étonné du fait que 74 % du portefeuille étaient libellés en dollars, et que dans cette partie, la majorité était du subprime et des CDO, les actifs les plus risqués au monde.

Vous êtes-vous dit alors: mission impossible?

Tout à fait, c’était ma première réaction. Pourquoi devions-nous accepter une sélection faite par BNP Paribas, et à un prix d’août 2008? On m’a répondu que ça faisait partie des protocoles de l’accord avec le gouvernement, et qu’il n’y avait rien à dire. À ce moment-là, Jacques Straetmans (CFO de Royal Park Investments, ndlr), et moi-même, nous avons exigé d’avoir un financement attrayant. Avec le soutien de l’État, nous l’avons obtenu de BNP Paribas.

L’immobilier américain est toujours en difficulté. Ce n’est pas très bon pour vous…

C’est exact, mais dans notre scénario de base, c’était prévu. Par exemple, dans nos modèles utilisés pour calculer la valeur de recouvrement attendue sur nos actifs adossés à l’immobilier américain, on a dit que le prix des maisons aux Etats-Unis allait diminuer de 25 % entre mai 2009 et mai 2010, et de 25 % encore l’année d’après. On voit que le marché est en train de trouver un plancher. Ce dernier n’est pas encore stable, mais on n’a pas diminué de 25 %.

En outre, dans la période grise entre novembre 2008 et mai 2009, durant les assemblées générales agitées (sur l’acceptation du rachat par BNP Paribas, ndlr), on a travaillé derrière les caméras. On a utilisé cette période-là pour lire tous les prospectus, les contrats des actifs, en particulier les CDO.

On voulait décomposer les CDO, qui sont des titrisations de choses qui sont déjà titrisées, on voulait faire l’inverse. Mais pour cela, nous avions besoin des droits pour le faire. Malheureusement sur les huit transactions que Fortis avait structurées, nous n’en avions que trois sur lesquelles nous avions un droit direct pour le faire. L’avantage, c’est qu’on reçoit en échange les titres sous-jacents, ceux qui sont directement adossés aux crédits hypothécaires. C’est beaucoup plus facile à suivre et à analyser. Pour ces transactions individuelles, qui contiennent des emprunts hypothécaires individuels (400-8.000), on a un système qui peut évaluer leur performance.

Quand vous avez décomposé ces CDO, étiez-vous consterné?

Absolument. Mais nous savions déjà qu’on parlait de CDO de subprime américains. Et encore, des actifs qui étaient déjà à l’origine dotés de notes financières de basse qualité, "BBB", "BB". Aujourd’hui, ils ont souvent une note de "D", pour défaut. Mais sachant cela, si on décide de parler d’une valeur de recouvrement nulle, dès qu’on voit un acheteur potentiel arriver avec un prix plus élevé, on le vend. C’est du cash-flow extra, qu’on n’avait pas comptabilisé. À l’opposé, on a des transactions structurées avec crédits hypothécaires originaires des Pays-Bas. C’est quelque chose d’étonnant: pourquoi au début a-t-on considéré cela comme toxique? Pour nous, c’est fantastique, parce qu’on va être remboursé au pair. On les a achetés à 85 %, et on reçoit des offres à 95 %. Le plus facile, ce serait de les revendre tout de suite. Mais nous disons: on veut les conserver jusqu’à la maturité ou les revendre au pair. On veut ces 5 % en plus pour diminuer les pertes qu’on va avoir avec certitude dans les CDO américains où le taux de recouvrement est proche de zéro.

Etat Pendant combien de temps l’État aura-t-il ce boulet au pied?

Soit jusqu’à l’échéance du dernier actif dans le portefeuille. Soit, mais on n’y arrivera pas je pense, au moment où les trois actionnaires estiment que le portefeuille a suffisamment diminué en taille. Ils pourraient décider de vendre le portefeuille, diminuer l’actionnariat, si il y a des acheteurs. Nous sommes conscients que le conseil pourrait décider un jour que leurs 1,7 milliard d’actions constituent un montant trop élevé par rapport à ce qu’il reste dans le portefeuille. Il faut aussi savoir que tout le cash reçu sert d’abord à rembourser en priorité le prêt "super-senior" de 5 milliards d’euros octroyé par BNP Paribas Fortis. On devait le rembourser en 3 ans et demi. On a déjà remboursé 2,5 milliards d’euros fin août 2010. Il nous reste un an et demi pour le reste. Puis, on va rembourser la dette senior de 519 millions euros, à BNP Paribas (France), et diminuer notre programme de papiers commerciaux, garanti par l’État, de 4,5 milliards.

L’État va-t-il perdre de l’argent in fine?

C’est difficile à dire. En 2009, nous avons eu un résultat de 114 millions d’euros nets de profit. On a payé 37 millions d’impôts. Cette année, on a déjà prépayé les résultats de mi-2010: 152 millions d’euros de revenus nets, 62 millions d’impôts. Ajoutez à cela 70 points de base qu’on paye pour la garantie: 20 millions en 2009. Cette année, ce sera encore 35 millions. Via le plan de papiers commerciaux et les "interest rate swaps" sur une partie de nos actifs flottants, nous avons créé un revenu (cash flow) supplémentaire au-dessus des niveaux prévus initialement dans le business plan. Reste à voir jusqu’à la fin du portefeuille, si on pourra tenir le coup.

En résumé, je crois que la "bad bank" comme on l’a appelée peut être une bonne idée. Dès que le gouvernement a repris une banque en difficulté, l’a donc nationalisée, et décide ensuite de la reprivatiser et de la vendre, il est bien clair qu’une partie des crédits structurés doit être transférée dans une société séparée, une "bad bank". D’abord, la banque qui était en difficulté peut retravailler comme avant: en se focalisant sur le "core business", avec une réduction des risques potentiels et une position financière plus forte (liquidité). Nous, en échange, on n’est pas une banque, on n’a pas les exigences de fonds propres. Enfin, les relations avec les clients: une partie (les notes subordonnées) des huit transactions sur CDO structurées aux Etats-Unis était vendue à des clients particuliers, donc il y avait une relation client. Nous, on a décomposé les CDO sans devoir en tenir compte. Ce ne sont pas nos clients. Nous, ce qui nous préoccupe, ce sont nos trois actionnaires.

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