Les 7 péchés capitaux de Dexia

Prêts douteux, bilan gonflé, structure bancale, filiales boiteuses, produits toxiques... Histoire d'une chute.

La chute de la maison Dexia. C’est la faute à pas de chance, c’est la faute de la crise, c’est la faute de l’ancien management, ont martelé en chœur Pierre Mariani l’administrateur délégué du groupe et Jean-Luc Dehaene, le président du conseil d’administration.

"Il nous fallait deux ans de plus pour pouvoir amener la banque à une situation normale. S’il n’y avait pas eu ce nouveau facteur externe sur lequel nous n’avons pas d’emprise, je pense que nous aurions réussi", a lancé Jean-Luc Dehaene, lundi, lors d’une conférence de presse actant du démantèlement de la banque.

Les gros efforts accomplis par la direction depuis l’automne 2008 pour réduire la taille du bilan du groupe — et diminuer fortement les besoins de financement à court terme de Dexia — n’y auront pas suffi.

Le groupe, qui avait parié sur un redressement de l’économie, s’est retrouvé piégé par la crise de la dette dans la zone euro, et il a fait les frais de la défiance des marchés à son égard.

Certains diront que le ver était dans le fruit, que cette banque, issue du rapprochement, en 1996, entre le Crédit Communal de Belgique et le Crédit Local de France, était bancale, et qu’elle avait vocation, tôt ou tard, à être scindée.

Dans l’entretien qu’il nous a accordé (page 32), l’ancien gouverneur de la Banque nationale de Belgique, Alfons Verplaetse, souligne que la banque a radicalement changé après la fusion avec le Crédit Local de France. "Le Crédit Communal de François Narmon était un exemple", dit-il avec un certain regret voire un brin de nostalgie.

Alfons Verplaetse, comme beaucoup d’observateurs, se dit partisan d’un retour au métier de base des banques: récolter de l’épargne pour prêter aux entreprises et financer des projets qui permettent le développement de l’économie.

Dexia avait-il oublié, dans une certaine euphorie, ces principes de base? Trop de risques mal calculés, trop d’ambitions à l’étranger, trop de difficultés à gérer?
Nous avons listé, ci-dessous, les 7 péchés capitaux qui ont accéléré la chute de Dexia et abouti à la reprise de la partie belge par l’État.

Pour créer une nouvelle Dexia, un nouveau Crédit Communal? L’avenir nous le dira. Mais, après la reprise de Fortis Banque par BNP Paribas, voilà une nouvelle fois le paysage bancaire belge remodelé.


1) SON "BUSINESS MODEL" ÉTAIT FRAGILE

C’est le péché originel, celui qui est fondamentalement à la base des difficultés de Dexia. Le groupe, né en 1996 de la fusion du Crédit Communal belge et du Crédit Local de France, rapprochait deux "faux amis", dit aujourd’hui Didier Reynders, ministre des Finances: le Crédit Communal disposait d’une importante activité de collecte des dépôts, tandis que le Crédit Local de France devait emprunter sur les marchés.

Mais François Narmon, le patron de l’époque, avait vu ses confrères belges repousser toutes ses tentatives pour créer une "grande banque belge". Or l’Union monétaire s’annonçait, et le dogme du "big is beautiful" était plus puissant que jamais.

Dexia voit le jour en octobre 1996. Son entrée en Bourse est un succès et permet aux communes et aux provinces, qui détenaient l’entièreté du capital du Crédit Communal, de toucher des dividendes très dodus.

Dépendant des marchés

Spécialisé dans le financement des collectivités locales, Dexia veut devenir le numéro un mondial dans ce domaine. Le réseau d’agences en Belgique va contribuer à financer le développement de cette activité de crédits portée par Dexia Crédit Local. Mais les dépôts des épargnants belges n’y suffisent pas: le financement du groupe dépend très fortement du marché interbancaire et des gros investisseurs.

Dexia emprunte donc massivement à très court terme pour prêter à très long terme. Tant que la liquidité est abondante et bon marché, les affaires tournent. Mais le monde va brutalement changer, et Dexia va voir les marchés se tarir, ce qui l’oblige à quémander le soutien des pouvoirs publics.

Après son sauvetage en 2008, pour passer sous les fourches caudines de la Commission européenne, le groupe s’engage à réduire drastiquement son bilan et à substituer progressivement des financements à long terme à ses financements à court terme.

Cela ne lève pas les doutes de la Commission sur la viabilité même du modèle de Dexia. Le retour de Dexia à la rentabilité, en 2009, n’est pas un argument suffisant pour les hauts fonctionnaires européens, qui soulignent que Dexia bénéficie non seulement de garanties d’État sur son financement, mais aussi de circonstances de marché très favorables.

Mais Dexia continue à ferrailler, consent quelques concessions supplémentaires, et finit par arracher le feu vert des autorités européennes, qui émettent toutefois des réserves dans leur document officiel. La Commission distingue ainsi "les profits récurrents liés aux activités bancaires traditionnelles de Dexia, d’une part, et les profits de nature moins robuste, d’autre part".

Et la Commission ajoute que, après analyse, "les activités bancaires traditionnelles dégageraient une rentabilité très faible, voire négative", notamment parce que la marge sur les activités de prêts aux collectivités locales est faible, et que les coûts de financement de Dexia vont augmenter… C.Sf


2) UN GROUPE BINATIONNAL À L'ACTIONNARIAT DIVISÉ

Né sur ce modèle binational, Dexia vit avec un actionnariat divisé, où les intérêts des Français et des Belges sont souvent opposés, ce qui empêche de dégager une vision stratégique commune. Pour ne rien arranger, le groupe est très peu intégré. Début 2008, pour centraliser le pouvoir et s’assurer un réel contrôle sur la filiale française, Axel Miller, alors CEO du groupe, est prêt à offrir, en échange, de déménager le siège du groupe à Paris. Mais les actionnaires belges, qui se sentent trahis, s’opposent à ce plan.

Une France qui refuse la scission

Lors du sauvetage de Dexia, le 30 septembre 2008, les Français poussent leurs pions. L’urgence est extrême. La Caisse des Dépôts et Consignations, qui regorge de liquidités, fait face à des actionnaires belges comme Arco et surtout le Holding Communal, qui rechignent à une intervention trop élevée, parce qu’ils savent combien elle va les fragiliser.

Cela place les représentants français, qui refusent avec la dernière énergie d’envisager une scission du groupe, en position de force. Qui plus est, la machine est bien huilée Outre-Quiévrain, quand côté belge, on tâtonne un peu pour aligner ses positions. Les négociations sont très âpres, et vont laisser des traces.

Actionnaires historiques et pouvoirs publics finissent par se partager, à parts égales, l’injection de 6 milliards d’euros de capital dans Dexia: 3 milliards pour les Belges, 3 milliards pour les Français. Des Français qui décrochent une minorité de blocage dans l’actionnariat, la moitié des administrateurs et mettent à la tête du groupe Pierre Mariani, un proche du président Nicolas Sarkozy. Mais quand il faudra débloquer 150 milliards de garanties sur les emprunts de Dexia, la Belgique en supportera 60,5 %, contre 36,5 % seulement pour la France.

À l’époque, une série de voix s’élèvent pour dire que le modèle de Dexia n’est plus viable. Mais, faute de majorité pour vraiment ouvrir la discussion au conseil, le groupe continue comme avant — à ceci près qu’il réduit la voilure et sa dépendance vis-à-vis des financements à court terme.

Même entre eux, les actionnaires belges peinent à s’accorder sur une vision commune. "Si, en 2008, nous sommes allés demander, au milieu de la nuit, à Jean-Luc Dehaene de prendre les rênes du conseil d’administration de Dexia, c’était surtout pour qu’il tente de mettre d’accord entre eux les actionnaires belges, nous a confié avant-hier Didier Reynders, ministre des Finances. Et ayant vu ces actionnaires à de nombreuses reprises, je peux vous assurer que la tâche n’était pas facile."

"Avant 2008 déjà, j’étais convaincu que la scission de Dexia était la meilleure solution, poursuit le ministre des Finances. Mais pour cela, il fallait deux partenaires." En 2011, les Français auront fini par se faire à l’idée.  C.Sf


3) LA GRENOUILLE QUI VOULAIT SE FAIRE AUSSI GROSSE QUE LE BOEUF

La taille du bilan de Dexia a souvent été mise en cause. En accord avec la Commission européenne, le bancassureur s’est attaché, depuis début 2010, à réduire la voilure. Fin juin, il avait réduit ses actifs de 91 milliards d’euros sur un an, à 518 milliards d’euros.

On connaît la suite. Dans une lettre remise en avril, la Commission s’émeut de ne pas voir Dexia se délester plus rapidement. Le mois suivant, le bancassureur annonce qu’il va céder, à marche forcée, des blocs entiers de ses 138 milliards d’euros d’actifs aujourd’hui gérés en extinction.

La taille du bilan Dexia est, à juste titre, l’objet de toutes les craintes. Le ratio entre les prêts engagés au fil du temps et les dépôts de clients atteint, aujourd’hui, 280 %, selon les données disponibles chez "Bloomberg". Le bancassureur engage donc 2,8 fois plus d’argent qu’il n’en a immédiatement à sa disposition. C’est le plus haut ratio européen. À titre de comparaison, la banque française BNP Paribas a un ratio de 1,2 et KBC 0,8.

Ce chiffre est souvent critiqué, car il donne un aspect erroné du risque qui peut peser sur une banque. Il présente néanmoins une bonne idée des besoins en financement extérieur. Et donc de la confiance qu’a besoin de donner la banque envers ses bailleurs de fonds.

Et c’est là justement que le bât blesse. Dexia est l’une des banques les plus exposées au risque souverain. En Grèce, avec ses 3,8 milliards d’euros d’obligations, Dexia détient le triste palmarès d’être la deuxième banque non grecque la plus exposée. En Italie, le bancassureur détient pour 13 milliards d’euros d’obligations souveraines, également parmi les plus grosses expositions. Au fil des années, le portefeuille obligataire souverain a atteint 60 milliards d’euros (il est en très légère diminution depuis 2008). KBC, ING ou Société Générale en gèrent pour moins de 50 milliards chacun.

Début août, Dexia a acté une décote sur la dette grecque de 21 %, conformément au plan de sauvetage concocté par les autorités européennes, le 21 juillet dernier. Dont coût pour la banque: 338 millions d’euros. Avec des décotes réelles de 60 % à 70 % sur certains papiers grecs, on peut s’imaginer la trempe potentielle sur les comptes. Certains analystes parlent de 2,5 milliards d’euros de pertes supplémentaires.

Vu la chute de son cours, Dexia peut difficilement se tourner vers ses actionnaires. Avec 1,4 milliard d’euros de capitalisation boursière, cet interlocuteur n’est plus qu’un partenaire mineur. Quant à ses actionnaires de référence, ils n’en ont, tout simplement, plus les moyens.  S.Q.


4) GOURMANDISE ET EXCÈS D'ACQUISITION

"Nous ambitionnons, à l’horizon 2002, de faire de Dexia le leader mondial du financement aux collectivités et une banque placée dans le top 30 mondial." Ces propos sont ceux de Pierre Richard, patron de Dexia, peu après la fusion entre Crédit Communal et Crédit Local. Dès le tournant du siècle, la pédale d’accélération est enclenchée. En 2000, Dexia acquiert le rehausseur de crédit américain, FSA. Un an plus tard, les Néerlandaises Kempen et Labouchère, ainsi que la banque Otzar Hashilton Hamekomi, désormais connue sous le nom de Dexia Israël. Une filiale accusée de blanchir l’argent sale dans les territoires occupés. Autant d’acquisitions qui s’avéreront de sacrées épines dans le pied du groupe.

  • Aux Pays-Bas, Dexia est rattrapé par le produit Legiolease vendu par Labouchère avant son acquisition. Quelque 700.000 investisseurs individuels ont emprunté pour investir dans les actions. Or le retournement des marchés en laisse plus d’un avec d’importantes pertes. Accusant Dexia de ne pas les avoir prévenu des risques de ces produits, les investisseurs exigent des dédommagements. S’ensuit un long bras de fer avec groupe. En 2005, Wim Duisenberg ex-gouverneur néerlandais de la BCE est appelé en renfort. Il parvient à un accord, certes rejeté par 20.000 clients. L’affaire se termine en 2009 devant le Hoge Raad, qui pointe la responsabilité de Dexia et Ageon, ex-propriétaire de Labouchère, mais aussi des investisseurs. Ce dossier Legiolease coûte cher à Dexia: une restructuration, des frais de justice et surtout quelque 500 millions de provisions. Quant à l’activité, acquise plus d’un milliard, elle est revendue, en 2004, pour 85 millions d’euros (chiffre avancé à l’époque).

 

  • Aux Etats-Unis, l’acquisition de la société de rehaussement de crédit FSA (Financial Security Assurance) se révèle un désastre, en 2008, quand éclate la crise du subprime. Les autorités publiques américaines se détournent, en effet, des émissions obligataires pour trouver d’autres moyens de financement moins chers et plongent le secteur du rehaussement de crédit (et donc FSA) dans le désarroi. En septembre 2008, Dexia frappe à la porte des gouvernements belge et français, qui injectent 6,4 milliards dans la banque et exigent l’isolement de FSA.  FSA est vendu, deux mois plus tard, à Assured Garanty (361 millions de dollars et 44,6 millions d’actions), sans pour autant enlever toute l’épine du pied de Dexia. Ce dernier reste en charge de l’activité "financial product" et du portefeuille de 16,5 milliards de dollars. Un portefeuille qui nécessite, une fois de plus, les garanties des États belge et français.
  • Les autres: Crediop et Sabadell sont des filiales saines mais dont les conditions de marchés empêchent toute vente. D.Li.


5) L'AFFAIRE DES PRÊTS "TOXIQUES" AUX COLLECTIVITÉS LOCALES

Un dossier hypermédiatisé a enfoncé le clou dans l’image de Dexia: le boulet des prêts structurés aux collectivités locales, accordés jusqu’en 2009, au plus fort de la crise. Une série de communes françaises et belges reprochent à la banque d’avoir été "prises au piège" par l’explosion des taux de remboursement de ces prêts "toxiques" souvent indexés sur le cours de devises étrangères comme le franc suisse. En Belgique, Dexia a trouvé des compromis avec Charleroi, Liège et Schaerbeek. Mais, en France, une dizaine de collectivités locales, dont le conseil général de Seine-Saint-Denis, ont introduit des actions en justice pour demander l’annulation des contrats. Les banques Depfa et Calyon (Crédit Agricole CIB) sont aussi visées par des procédures judiciaires.

Enquête parlementaire

"Le démantèlement de Dexia pousse plutôt les collectivités à accélérer l’engagement de procédures", confiait, cette semaine, Didier Seban, l’avocat du conseil général de Seine-Saint-Denis. En France, le dossier a pris une tournure politique avec la création d’une commission d’enquête parlementaire. Elle a démarré ses travaux en juillet et a repris ses auditions le 21 septembre. Selon nos informations, Pierre Mariani, l’administrateur délégué de Dexia, et Pierre Richard, l’ancien président et fondateur du groupe, seront entendus, début novembre, par les députés français. D’autres anciens dirigeants de la banque seront auditionnés.

Mais Axel Miller, l’ancien administrateur délégué de Dexia, ne devrait pas être auditionné du fait de sa nationalité belge qui nécessiterait de trop lourdes procédures pour le Parlement français. Le principe n’est pas encore acquis, mais il y a de fortes chances que les audiences soient publiques. En France, le projet de loi rectificatif, mettant en place la garantie publique apportée à Dexia, sera débattu lundi au Parlement. Le collectif budgétaire a été validé mercredi par le conseil des ministres. "Libération" avait lancé un pavé dans la mare, en accusant Dexia d’avoir vendu des emprunts toxiques à 5.500 collectivités locales et établissements publics, et de les avoir ainsi conduits parfois à la quasi-faillite, ce que la banque a formellement démenti.

Dexia a notamment réfuté le chiffre de 3,9 milliards d’euros de surcoût pour les communes, et a précisé qu’elle tente de trouver un compromis avec certaines d’entre elles. Dans un rapport rendu le 13 juillet, la Cour des comptes française minimise le phénomène des "prêts toxiques". Elle estime que 30 à 35 milliards d’euros des 160 milliards de dettes souscrites par des centaines de collectivités étaient toxiques et que 10 à 12 milliards présentaient un risque potentiel très élevé. La société indépendante Finance Active juge que le coût de la dette des collectivités locales restera maîtrisable dans les années qui viennent. Dans une étude publiée en avril, elle estime que le coût de la dette à fin 2011 s’établirait à 3,31 % pour ne pas dépasser 4,5 % à moyen terme.  K.T.


6) SE COUVRIR CONTRE VENTS ET MARÉES, ÇA FINIT PAR DÉCOIFFER

Les problèmes de financement de Dexia proviennent en partie d’une couverture de risque pléthorique, qui étrangle toujours plus ses comptes. Cette prudence réquisitionne aujourd’hui l’équivalent de la moitié de ses 96 milliards d’euros de besoins de financement à court terme.

Pour couvrir son bilan, le bancassureur recourt à des instruments financiers appelés "swaps", une forme d’assurance qui annule l’impact des variations de taux d’intérêt ou de taux de change. Mais cette assurance a un coût. Le prix de la prime bien sûr, mais aussi un appel de marge (en numéraire ou collatéral) si l’actif couvert vient à déprécier. Une procédure normale, avalisée par l’autorité des marchés de dérivés, l’ISDA.

"Les collatéraux demandés sur ces swaps atteignent une quarantaine de milliards d’euros aujourd’hui", nous confirme Dexia. Selon une source, ce montant est en constante augmentation ces derniers mois. Il aurait atteint 46 milliards à la fin septembre.

Et pour cause. Le groupe franco-belge tentait de se prémunir contre une augmentation de son taux d’emprunt sur les marchés à court terme, pour qu’il ne dépasse pas celui qu’il reçoit en échange de ses prêts (massifs en l’occurrence). Or, la crise aidant, les taux longs allemands, sur lesquels se basent ces contrats, se sont effondrés entre juillet et septembre. Pour pallier  ce tassement, la contrepartie exigeait de Dexia le versement d’un collatéral toujours croissant, faute de quoi les contrats devaient être dénoués.

Le problème n’a pas échappé à Moody’s. Depuis le 7 juillet, date de son dernier avertissement sur Dexia, l’agence de notations a constaté des difficultés croissantes de financement à court terme, à cause notamment des besoins en collatéral pour couvrir ces swaps. Et elle le dit le 3 octobre: "Ces pressions ont probablement conduit à une augmentation substantielle de son usage de financement sécurisé à court terme, aboutissant potentiellement à un rétrécissement supplémentaire de ses réserves disponibles de liquidités." D’où son intention de dégrader ses principales entités opérationnelles.

Dexia se défend: "Les swaps de taux, conclus par le groupe, n’ont pas été exécutés dans une perspective de spéculation risquée. Ces dérivés sont exclusivement des instruments de couverture du bilan. Ils correspondent à des pratiques de gestion de bilan, communes à tous les acteurs financiers."
La taille des montants en jeu n’était tout simplement pas viable pour une banque en déficit de liquidités.  S.Q.


7) UN MANAGEMENT BELGE RÉDUIT AU RANG D'OBSERVATEUR

Si le parachutage, par l’Élysée, de Pierre Mariani à la tête de Dexia a fait grincer des dents en septembre 2008, sa gestion, au cours des trois dernières années, n’a guère effacé les critiques. "Avec Mariani, c’était une gouvernance autoritaire, de terreur", entend-on.

Mais ce qui crispe davantage le management belge, c’est le boycottage systématique des organes de décision par le CEO et sa garde ultra-rapprochée. "Un management à la Française bien loin des débats entre directeurs opérationnels sur la préparation d’un éventuel dossier, enregistrés à l’époque de Miller", entend-on.

Sous l’ère Mariani, les dossiers semblent monopolisés par le CEO, son bras droit Alexandre Joly, son consultant Bain et éventuellement son CFO Philippe Rucheton étaient transférés au conseil d’administration sans aucune discussion en comité de direction.

Le poids de Bain, dans les organes décisionnels, est également pointé du doigt. Payé, selon les syndicats, des dizaines de millions d’euros en commissions, le consultant agirait ainsi comme une sorte de "shadow management".

Un comité de direction muselé, un consultant omniprésent: voilà qui aurait poussé plusieurs managers à prendre la porte du groupe ces dernières années.
À l’échelon du conseil d’administration, les griefs ne sont pas moins nombreux.

Certes il y a l’éternelle opposition franco-belge et les dissensions belgo-belges, mais il y a aussi la problématique d’un président du conseil qui paraissait complètement dévoué à la cause de son CEO (et de l’Élysée?).

Tel un chien de garde, il prendra même la défense de son CEO, alors acculé, par la presse, pour sa rémunération jugée excessive.

Désigné par l’État belge en contrepoids du pion Mariani avancé par la France, Jean-Luc Dehaene ne semble jamais avoir pris la défense des intérêts belges. Il semble aussi n’avoir prêté qu’une oreille polie aux managers belges qui venaient partager leurs inquiétudes quant à l’avenir du groupe. "À sa décharge, je ne suis pas sûr que Dehaene ait reçu une feuille de route du politique lui donnant la direction à suivre", lâche un initié.

Enfin, certains observateurs notent encore que le démineur avait tendance, lors des séances du conseil d’administration, à un peu trop museler les débats. D.Li.

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