interview

Max Jadot (BNPP Fortis): "On va redistribuer les salaires vers les jeunes"

©Dieter Telemans

En marge des résultats 2016 publiés ce mardi par BNP Paribas Fortis, le CEO Max Jadot revient pour L’Echo sur l’actualité assez chargée de la banque. Sur la suite aussi: "Nous allons engager moins à partir de maintenant".

La faiblesse des taux d’intérêt ne semble pas peser sur vos résultats. Pas encore?

Nous commençons à voir les premiers effets du refinancement massif des prêts hypothécaires. En 2015 et 2016, il y a eu beaucoup de refinancements mais nous avons aussi touché les trois mois d’indemnité de remploi. En 2017 par contre, on a beaucoup moins de refinancements et donc beaucoup moins d’indemnités. Par contre, l’effet des remboursements joue à plein. Bref, la marge s’en ressent. Cela va peser en 2017 et en 2018.

Mais les taux repartent à la hausse…

En effet. De combien sera cette hausse et selon quel timing ? C’est à voir. Mais c’est vrai, 50 centimes de plus sur des milliards d’euros de placements, cela génère vite un impact positif non négligeable. Ceci dit, nous sommes loin des 4% sur 5 ans des obligations de Monsieur Leterme. Une banque doit s’adapter à cette situation. Elle doit augmenter ses volumes et, bien entendu, elle doit aussi travailler sur ses coûts, sans toucher à ses investissements. Car nous devons continuer à investir dans l’avenir. Nous maintenons donc nos 200 millions d’euros d’investissement par an, comme annoncé. Une grande partie va à l’IT et au digital, mais il y a aussi des moyens pour l’immobilier, que ce soit pour notre futur nouveau siège ou la modernisation du réseau d’agences.

Travailler sur coûts, dites-vous : y a-t-il d’autres mesures à venir, au-delà du nouveau plan de départs anticipés pour 260 équivalents temps plein?

"Nous allons engager moins à partir de maintenant: au lieu de 600 personnes par an, ce sera 250 à 300."

Au-delà, il y a la baisse des effectifs totaux de la banque, qui diminuent de 500 à 600 personnes net par an. C’est là l’effet de la pyramide d’âge que nous utilisons à plein et qui génère plus de 1.000 départs par an. Nous les compensons partiellement par les engagements. Car nous recrutons: 5.000 personnes depuis 2009. Nous allons engager moins à partir de maintenant: au lieu d’engager 600 personnes par an, ce sera 250 à 300. C’est un moyen de diminuer les coûts. Mais nous le faisons parce que la banque devient de plus en plus productive et efficiente.

Il a aussi ce "shift salarial" négocié avec les syndicats: plus d’indexation au-delà de 4.700 euros brut par mois…

C’est un basculement des salaires de droits acquis vers les jeunes générations. Mais là, il n’y aura pas d’économies pour la banque: il s’agit d’une redistribution vers les jeunes, que nous souhaitons engager ou garder en les rémunérant conformément au marché ou à leurs capacités individuelles.

A plein, cela rapportera 2,5 millions d’euros par an. C’est peu de chose par rapport à la masse salariale de la banque?

Cela peu paraître faible, même s’il faut voir l’effet cumulatif au fil des ans. Mais cela suffit pour faire la différence, car cela nous permet de travailler sur les collaborateurs que nous souhaitons garder. Les schémas anciens sont très contraignants, ce qu’on va épargner ici pourra être redistribué sur beaucoup de jeunes. Et en travaillant avec des primes variables, on a en plus un double effet positif: le montant lui-même bien sûr, mais aussi l’appréciation exprimée au collaborateur qui la reçoit. Bref, c’est un changement assez radical, vous cassez une mécanique d’augmentation automatique pour aller vers des augmentations basées sur l’expérience, les compétences, le résultat. Mais sans faire des changements brusques.

Tout de même: au-delà d’un certain niveau de salaire, payer en "units", c’est-à-dire en points échangeables. Ce n’est pas radical?

C’est un grand changement. Nous recevons d’ailleurs beaucoup de questions de la part d’employeurs qui veulent mieux situer comment cela marche. Ce système existait déjà chez nous pour les cadres de direction, nous l’avons étendu à toute la population de la banque. Ce n’était peut-être pas évident au départ mais il y a eu un dialogue constructif avec les représentants syndicaux et, finalement, un accord.

Au même moment, ING annonçait des restructurations radicales. Cela vous a aidé?

"Cet accord est révolutionnaire, c’est une des plus belles réalisations depuis que je suis CEO."

Cela fait des années que nous répétons que nous voulons une stabilité sociale. Je suis dans cette banque depuis 1983, il y a toujours eu de la part de la direction un engagement de non licenciement pour raison économique. En tant que CEO, j’ai continué en ce sens, tout en demandant aux partenaires sociaux d’être ouverts au débat sur un certain nombre de points, comme la flexibilité. Ils nous ont écoutés et je leur en suis très reconnaissant. Pour moi, ce système de units, c‘est le futur des moyens de paiement en Belgique. Cet accord est révolutionnaire, c’est une des plus belles réalisations depuis que je suis CEO. J’en suis très fier. Je crois aussi que le timing était mûr, à la fois dans la société, dans le secteur et dans la banque. C’est peut-être une réponse à votre question.

En matière de digitalisation, BNP Paribas Fortis n’a-t-elle pas pris du retard par rapport à la concurrence?

Il y a des cycles d’investissement en IT et toutes les banques ne sont pas en même temps au même point. Nous sommes probablement un peu en deçà d’un ou deux de nos concurrents, et un peu au-delà d’un autre. Ce qui est sûr, c’est que cela évolue très vite. Qui va trouver le nouveau système gagnant? Je ne le sais pas. Entre les "tech for fin", comme Google dont nous sommes le premier partenaire en Belgique pour Android Pay, les fintech, Bancontact, les banques évidemment,… Ce que je sais que, pour trouver le système gagnant, nous sommes bien positionnés, en termes de moyens, d’expertise, de connaissance des clients. Ce n’est pas toujours celui qui part le premier qui gagne. Il faut bien analyser ce qui se passe, situer ses forces et ses faiblesses et puis agir. C’est ce que nous faisons.

Vous venez de reprendre le groupe Arval, le leaseur de voitures, à votre maison-mère. Cela représente un gros morceau. Quel est le raisonnement?

Cela représente un bon bloc dans notre bilan, mais moins de 10%. C’est plus ou moins équivalent à nos activités au Luxembourg et en Turquie, par exemple. Arval, c’est un leader de marché, une activité de grande taille (1 million de véhicules) et très diversifiée géographiquement. Pour nous, il s’agit là d’une belle diversification de risques et de revenus, d’une belle utilisation de notre capital et de nos liquidités et, en même temps, d’un bon rendement. C’est important car, qui dit banque rentable dit banque capable d’investir et de conserver de l’emploi. Il y a un lien entre ces éléments.

C’est aussi un risque supplémentaire, non?

Toute activité comporte un risque. Ce qui est important pour une banque, c’est de diversifier les risques. Je ne considère pas que cette activité plus risquée qu’une autre. C’est vrai qu’il y a un cycle, lié à la valeur de revente des voitures. Mais bien malin qui peut prédire ce cycle, comme celui de l’immobilier belge ou celui du crédit aux entreprises. C’est pour cela qu’il faut diversifier. Cela permet de mieux dormir.

Le réseau d’agences a beaucoup changé : moins d’agences, plus d’indépendants. Quelle est la suite?

©Dieter Telemans

Il y a trois mouvements. Un, nous diminuons régulièrement le nombre d’agences: quelques dizaines d’agences en moins par an. Il n’y a pas de plan pour aller plus vite. Deux, nous augmentons régulièrement le nombre d’agences indépendantes. Trois, nous diversifions les agences: il y a les flagships (à Gand, à Bruxelles et bientôt à Liège), les agences full service, celles qui font du conseil la moitié de la journée ou celle qui ne font que du conseil, les agences à distance et même les flying bankers, des banquiers volants qui ne sont pas rattachés à une agence mais se déplacent chez le client. Bref, il y a encore beaucoup de possibilités de contact physique. Car le Belge veut du multicanal: de l’internet, des contacts à distance mais aussi des contacts physiques à certains moments charnières de sa vie. C’est pourquoi nous investissons fortement dans le digital mais aussi dans la formation et la réorganisation du réseau.

La filiale Fintro a-t-elle vocation à rester dans le paysage, à côté de BNP Paribas Fortis? ING a décidé de supprimer Record Bank.

Fintro reste un très bon moyen de développer l’activité bancaire. Les agents Fintro vendent bien, ils ont leur propre marque et leur fierté. Ils se sont développés, souvent de père en fils, de purs indépendants. Cela a de la valeur. Il n’y a pas de comparaison possible avec d’autres situations en Belgique.

Une maison comme BNP Paribas Fortis cultive-t-elle suffisamment la créativité?

C’est un des défis principaux du management : être à l’écoute. Dans l’autre sens, les équipiers doivent accepter d’aller vers le changement, cela demande de la confiance. Quand vous avez les deux, vous pouvez faire de la cocréation. C’est nouveau, la banque ne faisait pas cela avant. Depuis deux ans et demi, au travers notamment de jeunes collègues orientés sur l’innovation, on fait du codéveloppement partout dans la banque. Il y a donc une partie de la banque qui permet à l’autre de bouger. Il y a aussi le renouveau par la jeunesse, qui n’accepte plus les anciennes manières de faire. Ceci dit, je n’ai jamais connu dans cette maison de culture extrêmement hiérarchique. Cela a toujours été une culture de petites équipes, rassemblées dans des ensembles plus grands. On ne parlait pas comme aujourd’hui d’"agile way of working", mais cela existait déjà. Ce qui est vrai, c’est que cela évolue très vite. Vous n’avez pas le choix: soit vous évoluez, soit vous n’avancez plus.

Diriez-vous que, dans les esprits, la page de 2008 est définitivement tournée?

Je sens beaucoup d’enthousiasme et un désir de plus de fierté. Les équipes sont toujours peinées de ce qui s’est passé en 2008, cela reste un grand choc. Mais cela ne nous empêche pas d’être toujours le leader du marché, une des meilleures banques et d’innover. Si on a engagé 5.000 personnes en huit ans, c’est bien que la maison attire et qu’il y a un renouveau. Sur ce point, la banque est méconnue.

C’est-à-dire?

"L’image de BNP Paribas Fortis, c’est la grande structure, la maison ancienne, la filiale. Je ne nie pas ces dimensions mais la banque évolue beaucoup, et de plus en plus vite. Regardez l’accord social ou bien Android Pay: on innove ! Mais on ne le dit pas assez."

 L’image de BNP Paribas Fortis, c’est la grande structure, la maison ancienne, la filiale. Je ne nie pas ces dimensions mais la banque évolue beaucoup, et de plus en plus vite. Regardez l’accord social ou bien Android Pay: on innove ! Mais on ne le dit pas assez.

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