interview

Ilham Kadri, CEO de Solvay: "Il va y avoir une transformation culturelle dans l'entreprise"

©JOHANNA DE TESSIERES

Comment rendre Solvay plus rentable et plus attirant aux yeux des investisseurs? Ilham Kadri, la nouvelle CEO du groupe chimique belge, a dévoilé ce jeudi sa stratégie pour les années à venir. Elle revient pour L’Echo sur la réorganisation de l’entreprise, qui doit lui permettre de réaliser des économies de 300 à 350 millions d’ici 2024.

Comment allez-vous atteindre vos objectifs financiers ambitieux sans changer fondamentalement le groupe?

L’acronyme Grow dit tout. Nous avons réalisé une analyse intense de huit mois. On a regardé tous les business et les secteurs. Ce qu’il fallait, c’était simplifier. Nous sommes arrivés avec des missions très claires par business. Il va y avoir une transformation culturelle dans l’entreprise. Et cette transformation culturelle est fascinante.

Plus concrètement?

Avant, quand vous ouvriez le capot d’une voiture, tout était métallique, maintenant, ce sont nos produits à haute performance et haute résistance.

Le "G" est pour la croissance (growth). Il concerne le premier segment, Materials, qui comprend lui-même deux business, les polymères de spécialité et les matériaux composites. Aucun concurrent dans l’industrie chimique aujourd’hui n’a le portefeuille diversifié et riche de Solvay dans les polymères de spécialité. Les composites sont, quant à eux, un art à part entière – des fibres de carbone avec de la résine. Ce sont des matériaux utilisés principalement dans l’aviation. On aime beaucoup qu’ils soient ensemble car il y a une synergie entre les deux, via notamment la plateforme de composite thermoplastique que j’ai annoncée au deuxième trimestre. On vient par exemple de dévoiler un partenariat avec Baker Hughes pour développer l’utilisation de matériaux thermoplastiques dans les canalisations de pétrole et de gaz offshore. L’avantage réside dans le coût total de possession, avec un gain d’environ 20%. Par rapport au métal, le produit dure plus longtemps et c’est plus facile à installer et à manipuler, surtout à de grandes profondeurs. Pour nos clients, c’est intéressant. En d’autres mots, j’aime le métal, parce que nos produits peuvent le remplacer. Le mandat de ce segment est clair: il faut investir.

Mais vous êtes dépendant du marché, qui n’est pas très favorable… Comment pouvez-vous faire pour atteindre vos objectifs?

Aujourd’hui, l’automobile et l’électronique ne vont pas très bien. Mais ce n’est pas parce que le secteur traverse des moments plus difficiles que cela ne va pas revenir à la norme. Pourquoi? Parce que ce segment est aligné avec les macrotendances, comme l’allégement. Cela se traduit par exemple par moins de poids dans les voitures et les avions. D’où le recours aux matériaux composites plus légers que le métal. Aujourd’hui, le taux de pénétration des composites est d’environ 50% dans les avions gros porteurs. Il y a dix ans, c’était 20%. Et on pense aller encore plus loin. Même chose pour les polymères de spécialité.

J’ai été embauchée sur la base d’un mandat, qui est celui de libérer le potentiel du groupe. Mon seul focus, c’est de créer de la valeur.

Avant, quand vous ouvriez le capot d’une voiture, tout était métallique; maintenant, ce sont nos produits à haute performance et haute résistance, qui sont plus légers.

Une deuxième macrotendance est l’électrification et les batteries. Dans un moteur à combustion interne, on retrouve environ 6 kg de polymères. Quand on passe à un hybride, c’est 12 kg. Une voiture électrique, c’est environ 9 kg. On a aujourd’hui une plateforme qui se concentre sur les batteries et qui va nous aider dans notre croissance. Bref, les fondamentaux sont là et on continue d’investir.

Il y a un autre obstacle, les déboires de Boeing. Comment cela vous impacte-t-il?

Boeing est un de nos clients importants. Bien sûr, la crise du 737 MAX nous touche et on va aligner la production sur 42 avions par mois. Mais il y a un carnet de commandes et des perspectives pour les dix années à venir et Boeing n’est pas notre seul client. On a d’autres programmes, que ce soit dans le commercial ou dans le militaire, qui vont très bien. Je rappelle que notre division composite affiche une croissance à deux chiffres depuis cinq trimestres consécutifs et que nous performons mieux que le marché.

Qu’en est-il du deuxième segment?

Le segment Chemicals vise à maintenir une génération de cash solide. Il comprend les activités Soda Ash (carbonate de soude), Peroxides et Silica (silices pour les pneus), ainsi que Coatis (Amérique latine) et Rusvinyl (une joint venture en Russie). Comment je le vois? C’est un groupe de mono-technologies, alors que le groupe Materials peut gérer la complexité. Silica a donc rejoint ce groupe car il s’agit aussi d’une mono-technologie. Ces activités seront gérées de la même façon. On va avoir une grande attention sur le "R", qui est celui de "resilience cash". Va-t-on continuer à investir dans ces activités? La réponse est oui. On l’a fait il y a quelques semaines avec le carbonate de soude lorsqu’on a annoncé un investissement d’environ 185 millions d’euros aux USA.

À Bruxelles, nous revoyons le projet immobilier.

Cette nouvelle segmentation des différents business n’est pas le prélude à la création d’une spin-off?

Non. Pour le moment, on se focalise sur notre feuille de route stratégique. J’ai été embauchée sur la base d’un mandat, qui est celui de libérer le potentiel du groupe. Mon seul focus, c’est de créer de la valeur.

Venons-en au troisième segment, appelé "Solutions"…

Ils interviennent dans divers marchés de niche et contiennent beaucoup de sous-segments. Je ne suis pas très heureuse des rendements financiers et notre analyse a été très pointue. Nous avons lancé un plan d’amélioration. Certains sous-segments ont de belles perspectives de croissance comme les produits de soins personnels (shampoings, etc), les ingrédients alimentaires comme la vanille synthétique et des produits agros… Tout cela représente une bonne base, mais on doit améliorer les rendements et la création de valeur de ce segment.

©JOHANNA DE TESSIERES

Qu’est-ce que précisément le nouveau modèle opérationnel, Solvay ONE?

Solvay ONE est la nouvelle plateforme de Solvay. Le groupe a été très décentralisé dans la manière de gérer ses business. À présent, l’allocation des ressources est du ressort du comité exécutif. On doit bâtir aussi une "supply chain" plus efficace, plus agile et à moindre coût. On doit acheter mieux. On va également placer la barre plus haut en matière de développement durable. On veut aller plus loin dans cet engagement historique que Solvay a toujours eu en matière d’actions environnementales. Cet engagement, Solvay ONE Planet, sera annoncé fin novembre lors de la mission princière en Chine.

Peut-on en déduire que Solvay vivait un peu au-dessus de ses moyens et que vous allez resserrer les boulons?

Je ne commente pas le passé. Quand les temps vont mal, il faut se comporter en bon père de famille. Je suis un peu avare avec les ressources, qui sont là pour être dépensées et employées dans les plus belles opportunités que l’on a.

Vous n’avez peur d’apparaître comme une tueuse de coûts?

Permettez-moi de faire les bonnes choses pour la société avant de me soucier des perceptions.

Est-ce que l’abandon de la construction du nouveau siège à Bruxelles est une application de cette philosophie?

Oui. À Bruxelles, le projet initial n’est plus à l’ordre du jour suite au surcoût du projet. Nous revoyons donc le projet immobilier. On va évidemment rester à Bruxelles et on investira dans un nouveau quartier-général. D’ailleurs nous venons d’inaugurer notre nouveau centre des matériaux à Bruxelles.

ebitda: recul attendu

À l’issue de son troisième trimestre, Solvay a dégagé un chiffre d’affaires en baisse de 0,5% à 2,578 milliards d’euros. L’ebitda sous-jacent est supérieur aux attentes (581 millions d’euros), à 601 millions d’euros (+ 0,4%). À périmètre et changes constants, le recul est de 1,8%. La croissance soutenue des volumes dans les matériaux composites, les prix supérieurs dans "Performance Chemicals" et l’attention particulière portée à la discipline des coûts n’ont pas suffi à compenser la demande atone dans les secteurs de l’auto, de l’électronique et du pétrole et du gaz. Sur les neuf premiers mois de l’année, l’ebitda totalise 1,796 milliard d’euros (-0,2%) à partir d’un chiffre d’affaires de 7,8 milliards (+1,6%). Le cash flow libre des activités poursuivies a atteint, sur la même période, 345 millions d’euros, soit une amélioration de 217 millions. En matière de prévisions pour l’ensemble de l’exercice, Solvay s’est fait plus précis. Il ne table plus sur une croissance de l’ebitda "stable à modestement négative", mais sur un recul compris entre 2% et 3%.

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