interview

"Le Royaume-Uni ne sera plus une option attractive pour beaucoup de multinationales" (Clamadieu)

©Wouter Van Vooren

La page Solvay désormais tournée, Jean-Pierre Clamadieu se livre sur la réindustrialisation de l’Europe, le Brexit et la crise de confiance vis-à-vis des politiques.

Devenu président du conseil d’administration d’Engie en mai dernier, Jean-Pierre Clamadieu a fait ses adieux cette semaine aux équipes de Solvay. En soulignant qu’il "ne quitte pas la vie économique" et "qu’il n’a aucune ambition politique", le désormais ex-CEO fait le bilan de ses sept ans passés à la tête du chimiste belge

Le rachat de l’américain Cytec a été au centre de votre stratégie de positionnement sur la chimie de spécialité. S’agissait-il d’un scénario parmi d’autres?
Cytec est devenue une pièce importante de la stratégie. Mais ce qui est à la base de la stratégie, c’est notre position remarquable sur les polymères de spécialité, bâtie au fil d’acquisitions successives. J’ai vite acquis la conviction que c’était un superbe moteur de croissance au fort potentiel. C’est à partir de cela que nous avons conçu l’idée de Cytec.

On est parti d’une vision beaucoup plus large. On s’est demandé s’il n’y avait pas d’autres domaines dans lesquels on aurait dû se développer: le domaine des "arômes et parfums", la chimie des surfaces… Nous ne nous sommes rien interdit. On s’est progressivement convaincus que c’étaient bien les matériaux qui étaient la priorité et que les composites représentaient l’évolution naturelle à partir de notre position.

On est très forts dans les polymères, avec lesquels on peut faire beaucoup de choses dans les avions et les voitures. Mais on ne peut pas faire des pièces structurelles avec des polymères. Si on veut des pièces capables de résister, il faut y rajouter des fibres de carbone. C’est ce qu’on appelle un composite. C’était vraiment le développement naturel pour nous.

Vous laissez derrière vous un Solvay qui a profondément changé. Par contre, son chiffre d’affaires est resté plus ou moins le même depuis la reprise de Rhodia. N’y a-t-il pas là un paradoxe?

©Wouter Van Vooren

Non, ce n’est pas un paradoxe, c’est un choix. On a considéré que la transformation du groupe, ce n’était pas pour être plus gros, mais pour être différent. On a décidé de choisir les métiers dans lesquels on voulait grandir et de laisser les activités qui ne faisaient pas partie de ce plan, soit parce que nous avions beaucoup de mal à nous différencier, soit parce que c’étaient des activités très volatiles. Je pense au PVC, dont les résultats peuvent évoluer d’une manière très forte d’une année sur l’autre.

En revanche, ce qui a augmenté régulièrement au fil des années, c’est notre profitabilité. C’est cela qui compte. Avec une marge d’ebitda de 22% aujourd’hui, on est parmi les meilleurs chimistes de notre taille. Le bénéfice net par action a augmenté de 13% en moyenne les trois dernières années. Le cash flow que nous générons, qui sert à payer les dividendes et à nous désendetter, est passé de zéro à 700 millions ces trois dernières années. Tout en conservant notre taille, on a réussi à transformer progressivement le groupe. La moitié des personnes qui sont chez Solvay aujourd’hui n’étaient pas là il y a sept ans.

Quand vous voyez la réussite d’Ineos, vous ne regrettez pas d’avoir cédé la "vieille chimie".

Non, je n’ai vraiment aucun regret. Ce n’est pas notre modèle et je dis cela avec tout le respect que j’ai pour Ineos. On a vraiment choisi les terrains sur lesquels on voulait se battre et dans ces domaines-là – les matériaux avancés non métalliques –, nous sommes parmi les leaders mondiaux. Nous sommes la société qui a le portefeuille le plus large. Nos actionnaires financiers et familiaux ne souhaiteraient pas être actionnaires d’une société comme Ineos.

"Le contexte du Brexit va certainement conduire les entreprises industrielles à revoir leur stratégie de localisation. La Belgique a une carte à jouer!"

Puisque l’entreprise est désormais positionnée sur les matériaux de spécialité, serait-il possible de relancer une activité industrielle en Belgique?
La Belgique a déjà un écosystème aéronautique qui fait qu’un certain nombre d’acteurs belges contribuent, dans le civil et le militaire, à fabriquer des pièces pour les grands donneurs d’ordre. Nous avons pris la décision de localiser à Bruxelles un laboratoire dans le domaine des matériaux. Le contexte du Brexit va certainement conduire les entreprises industrielles a revoir leur stratégie de localisation. Oui, la Belgique a une carte à jouer!

Pour le Royaume-Uni, c’est une réflexion générale ou vous pensez à quelque chose en particulier?

Je pense que le Royaume-Uni s’éloignant de l’Europe, le pays ne sera plus pour beaucoup d’entreprises multinationale une option très attractive en termes d’investissements stratégiques. Le marché est européen, et le choix sera facile entre investir en Europe ou dans un pays qui, en termes réglementaire et commercial, s’éloigne de l’Europe.

Comment la Belgique et l’Europe pourraient-elles procéder pour favoriser cette réindustrialisation que beaucoup appellent de leurs vœux?
Tous ceux qui s’imaginaient que l’évolution de l’économie mondiale pourrait conduire à une sorte de spécialisation, où les activités industrielles se seraient faites ailleurs qu’en Europe et que cette dernière se serait spécialisée dans les services ou la finance, tous ceux-là ont tort. L’Europe a besoin d’une industrie solide pour continuer à être un acteur majeur dans un certain nombre de secteurs clés de l’économie.

"L'Europe a besoin d'une industrie solide pour continuer à être un acteur majeur."

Plus concrètement?
Pour moi, les domaines d’action concrets pour les pouvoirs publics sont de quatre ordres. La première dimension, c’est la compétitivité. Un certain nombre de gouvernements ont pris des mesures, mais notre industrie est parfois encore handicapée par des structures de coûts. Deuxième élément clé: la recherche et l’innovation. L’Europe ne se développera industriellement que dans des secteurs où nous avons des capacités de recherche locales disponibles. Pendant très longtemps, la moitié de la R&D dans la chimie mondiale était faite en Europe. Aujourd’hui, ce chiffre est descendu à 30%, c’est un sujet d’attention. Le troisième point, c’est la disponibilité de main-d’œuvre qualifiée. C’est une difficulté que nous rencontrons ici et là. Et là, c’est aussi la responsabilité des entreprises, par exemple en accueillant des apprentis. Le quatrième point, ce sont les réglementations. Nous avons en Europe des ambitions fortes en matière de développement durable, mais il faut que les réglementations s’inscrivent dans un contexte de compétition équitable avec les autres régions du monde.

"Pendant très longtemps, la moitié de la R&D dans la chimie mondiale était faite en Europe. Aujourd’hui, ce chiffre est descendu à 30%, c’est un sujet d’attention."

Cela fait presque dix mois que vous êtes président d’Engie. Quelle a été votre plus grande surprise en découvrant cette entreprise?

Ce qui m’a surpris, c’est l’extrême richesse et diversité des métiers du groupe. Engie gère des très gros moyens de production d’énergie. En Belgique, des centrales nucléaires, et à l’autre extrême, les techniciens d’Engie sont tous les jours sur la route pour venir apporter à leurs clients – industriels, particuliers, collectivités – des solutions très concrètes d’optimisation de leur utilisation de l’énergie.

Nous avons développé des savoir-faire très originaux. Engie est par exemple leader des réseaux de froid, qui permettent sur le territoire d’une collectivité, comme à Paris, de gérer d’une façon bien plus efficace les systèmes de climatisation, en consommant moins d’énergie. C’est un concept original, avec un savoir-faire qui a vocation à être exporté dans chaque région du monde.

On est aussi propriétaire d’une start-up qui est leader dans le domaine de la recharge de véhicules électriques. On a annoncé des accords avec les grands constructeurs autos pour leur fournir des dizaines de milliers de points de recharge.

Vous avez relevé d’autres éléments marquants?
Une autre chose qui m’a frappé en Belgique, c’est la capacité de mobilisation des salariés. Vous savez qu’on a connu un hiver qui aurait potentiellement pu être très difficile du fait de l’indisponibilité de six de nos sept tranches nucléaires au début de l’hiver. Les salariés du groupe en Belgique se sont mobilisés d’une manière incroyable pour permettre à la Belgique de passer cette situation sans impact sur nos clients et le réseau.

Pensez-vous que le prochain gouvernement belge décidera d’une nouvelle prolongation de certains réacteurs? Et si oui, par quoi les remplacera-t-on au terme de cette prolongation?
La décision touchant au mix énergétique et en particulier à la place du nucléaire dans ce mix, c’est une décision politique, qui doit être prise par les gouvernements de chacun des pays où cette question est posée. Engie sera là pour mettre en œuvre cette décision, quelle qu’elle soit.

Il est important que cette décision soit prise très rapidement. Je sais qu’il y a des échéances politiques, qu’il faudra mettre en place un nouveau gouvernement… Mais 2025, c’est demain dans une industrie lourde comme le nucléaire. 2020 est donc l’année durant laquelle nous devons avoir une réponse pour préparer la suite. Cette suite, elle passera ou pas par le prolongement de certaines tranches nucléaires. Elle passera de toute façon par le développement de moyens alternatifs de production – centrales à gaz, renouvelable – et nous serons là.

Le groupe a des positions fortes dans le domaine des renouvelables, il a des savoir-faire dans le domaine des centrales à gaz, et nous les mettrons à profit pour contribuer à cette transformation du mix énergétique belge. Engie représente environ la moitié de la production électrique en Belgique. Nous sommes un acteur incontournable de la transition énergétique.

"Engie est un acteur incontournable de la transition énergétique en Belgique."

Le groupe Engie ne manque-t-il pas de vrais moteurs de croissance?
Engie a présenté jeudi à Londres sa stratégie pour les prochaines années. Celle-ci a mis clairement en évidence ce que sont les moteurs de croissance du groupe. Deux moteurs qui fonctionnent d’ailleurs avec des liens très forts entre eux. Le premier, c’est le développement des énergies renouvelables. Nous sommes un acteur important dans ce domaine et en particulier dans le développement de solutions sophistiquées de fourniture de l’énergie renouvelable. Des solutions que recherchent les acteurs industriels ou les collectivités qui souhaitent modifier leur accès à l’énergie en utilisant le renouvelable.

"Un axe de croissance d’Engie est d’accompagner les entreprises dans leur scénario zéro carbone."

Le deuxième axe de croissance, c’est apporter aux clients – les entreprises ou les collectivités – tous les savoir-faire des métiers de service du groupe qui leur permettent de faire face aux enjeux de transition énergétique et de les accompagner dans leur scenario "zero-carbone".

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