Thami Laraki, T.Palm: "J'ai fait ce que je pensais devoir faire…"

Thami Laraki y croit dur comme fer: T.Palm, restructurée, va rebondir rapidement. ©Anthony Dehez

Le patron de T.Palm sort enfin de son mutisme pour expliquer les licenciements de l’été. Une première pour l’entreprise de construction. La remise à niveau financière n’est pas terminée.

Licencier du personnel – même relativement peu et en pleine canicule du mois d’août – quand on n’a pas l’habitude, ça plombe forcément l’horizon. On n’en parle pas spontanément. Depuis près de deux mois déjà, Thami Laraki, le patron et seul actionnaire du groupe T.Palm, rumine sa décision. Silencieux. Solitaire. Aujourd’hui, il sort enfin de sa réserve, pour L’Echo.

Thami Laraki, un parcours cousu de fil à plomb

Quand il débarque de Rabat (Maroc), où il est né, à Louvain-la-Neuve pour y entreprendre des études universitaires en gestion des affaires, Thami Laraki est déjà contaminé par le virus de l’immobilier. Son oncle est un des premiers ingénieurs civils marocains qui comptent, au lendemain de la proclamation de l’indépendance du pays. Essor et esprit familial aidant, son père développera et commercialisera ensuite certains projets immobiliers.

À l’université, il rencontre Mireille Broers, qui deviendra rapidement son épouse et lui donnera quatre beaux enfants. Mireille est la fille de Jacques, lui-même fondateur et patron de la Sace, une société de construction et d’entretien spécialisée en travaux de génie civil, routiers et autoroutiers, et de deux sociétés sœurs, la Sogeplant (plantations et entretien) et SotraLiège (nettoyage des abords).

Le courant passe entre Jacques et son beau-fils, auquel il met le pied à l’étrier dès 1995. Un écolage brutalement interrompu: en 1997, Jacques Broers est emporté par un cancer.

Ses derniers mots: "J’ai tenté de faire ce que les autres ne savent ou ne veulent pas faire. Continuez!"

Depuis, Thami et son épouse ont repris le flambeau. Vingt ans plus tard, après avoir fait grandir les sociétés familiales comme ils s’y étaient moralement engagés, Thami Laraki et Mireille Broers ont ajouté la société de construction T.Palm au canif suisse existant et profitable, avec l’ambition de développer des synergies et des économies d’échelle entre les quatre pôles d’activité du groupe.

Et tout de go, il l’assure: le geste qu’il a posé devait l’être. Pour arrêter l’hémorragie et mettre tout à plat: les comptes 2017 confirmaient les pertes lentement accumulées les années précédentes. Se voiler la face aurait été la pire des choses pour le groupe. L’horizon n’est pas bouché pour autant. Loin de là.

Il résume, d’un trait: "Les résultats actuels ne sont pas à la hauteur de ce qu’attend le marché. La rentabilité structurelle n’est pas au rendez-vous dans le groupe T.Palm. En partie parce qu’il a une structure et un mode de fonctionnement qui datent d’une époque aujourd’hui révolue. Il fallait une décision: je devais à tout prix assainir le processus de production à tous les étages de la société, sans plus tergiverser. La restructuration initiée coûtera cher et pèsera des centaines de milliers d’euros dans les résultats bilantaires. Mais elle est indispensable et vise à renouer durablement avec des résultats positifs. À redevenir pleinement compétitif tout en maintenant le niveau d’emploi autour de 400 emplois. Ces trois objectifs-là, je les ai dans le viseur. Et je vous assure même qu’on engage…", déroule le patron.

Il ajoute au passage que les ouvriers ne sont pas vraiment touchés par les licenciements de cet été: ils sont trop rares et indispensables pour livrer les commandes. D’ailleurs, un concurrent a profité de la mauvaise passe de l’été et des rumeurs répandues dans la presse pour débaucher deux équipes et leur conducteur. Une mauvaise surprise.

Colmater les fuites

Il reprend: "Je me devais de revenir à un esprit de saine gestion basique: être rentable et dépenser moins que ce que le groupe rapporte. Ce n’était plus le cas. On a donc identifié les dépenses poste par poste; on a revu la structure de fonctionnement de l’entreprise en confiant davantage de responsabilités et d’autonomie aux différents services, désormais structurés en ‘business units’ spécifiques; sans continuer à tout mélanger, chacune devant dégager sa propre rentabilité. Il y a désormais la maison individuelle (clé-sur-porte), le chauffage sanitaire (HVAC), la partie building (construction ‘contracting’ pour tiers) et l’unité de promotion immobilière, qui sera à coup sûr une entité très rentable dans les années futures, même si le planning prévu a pris du retard". Il respire.

Voilà pour le nouvel organigramme. Chacun avec son budget propre. Chacun avec la contrainte d’être profitable.

T.Palm
  • Chiffre d’affaires 2018 (prévision): 80 millions d’euros
  • Carnet de commandes: 84 millions d’euros
  • Nombre moyen de travailleurs: 400
  • Siège social: Theux (Polleur), rue Armand Enkart 50

Il promet: "Sur nos partenariats building, par exemple, on aurait dû dégager des profits à chaque fois. Mais des contrats mal ficelés, des chantiers trop volumineux et donc une croissance trop rapide des besoins humains nous ont mis dans le rouge. À l’avenir, nous ne signerons plus que pour des projets maîtrisables sur les plans juridique et opérationnel et des structures gérables en termes de volume et de zone géographique, sans mauvaise surprise à la sortie".

Une chose est aujourd’hui évidente pour Thami Laraki: pour soutenir l’essor de ces quatre pôles d’activité désormais autonomes, il faut un apport rapide et important de fonds propres. Surtout pour porter le volume d’affaires important qui se dessine dans le pôle ‘promotion immobilière’. L’enjeu est de taille: on escompte la concrétisation de projets dont la valeur comptable dépasse les 150 millions d’euros, pour 700 habitations à construire, notamment à Herve, à Liège et à Chastre, où des centaines de logements sont programmés.

Capter les marges

"Je dois trouver 8 millions de fonds propres avant la fin de l’année."
Thami Laraki
CEO et actionnaire unique de T.Palm

Thami Laraki n’y va pas par quatre chemins: la seule voie de salut viable, c’est d’ouvrir le capital à un ou deux nouveaux actionnaires. "Notre carnet de commandes avoisine 84 millions d’euros, moitié en projets résidentiels, moitié en building. Sans compter ce qu’il y a à produire en promotion, dont je viens de parler. Pour finaliser ces commandes, je dois trouver 8 millions de fonds propres avant la fin de l’année." L’équation est là, noir sur blanc. Les investisseurs intéressés et intéressants sont déjà identifiés. Et convaincus par le business plan revu et corrigé: celui-ci prévoit un chiffre d’affaires annuel de plus de 80 millions d’euros. Et puis il y a aussi la filiale flamande, dont le carnet de commandes avoisine 18 millions d’euros et n’attend qu’à être dynamisé. Et la demande est là également au nord du pays.

On résume: pour remettre de l’huile dans le moteur, l’actionnaire solitaire actuel se voit donc d’ici décembre à parité égale avec un nouveau partenaire. Les détails de la recapitalisation sont d’ores et déjà sur son bureau.

Il repart: "Je voudrais en tout cas pouvoir compter sur l’expertise d’autres investisseurs, qui puissent également tenir compte de mon expérience au sein de l’entreprise que je pilote en solitaire depuis quatre ans. J’ai racheté alors une vieille dame, qui avait ses habitudes, ses qualités et ses faiblesses. Je n’ai pas voulu la bousculer. Mais aujourd’hui, pour qu’elle continue à vivre sainement, je dois de lui imposer une solide cure de jouvence. Sans attendre un jour de plus…"

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