interview

"Sans la Wallonie, Sonaca ne serait plus là, c'est clair"

©Dieter Telemans

Au cours des 23 ans passés à la présidence de Sonaca, Pierre Sonveaux aura vu l’entreprise aéronautique échapper plusieurs fois à la disparition. Avant de la quitter finalement avec un chiffre d’affaires multiplié par dix.

Hasard du calendrier, c’est une dizaine de jours avant le salon aéronautique du Bourget que Pierre Sonveaux a quitté la présidence de Sonaca, après 23 ans de bons et loyaux services. L’occasion de revenir sur l’histoire de la société et de faire le point sur un secteur en constante évolution, y compris – et surtout – en Belgique.

Les phrases clés

"Sonaca est une belle aventure, qui prouve que la Région a eu raison de prendre le pari industriel lié à son sauvetage en 1996".

"Avant de nous lancer dans le rachat de LMI, le rapprochement avec Sabca a été évoqué à nouveau avec leur actionnaire majoritaire. Il n’y a pas répondu favorablement."

Existe-t-il une exception Sonaca? Voilà un bel exemple d’entreprise détenue par la Région wallonne, qui multiplie son chiffre d’affaires par 10 en moins de 25 ans, et qui devient numéro un dans sa spécialité…
Sonaca est une belle aventure, qui prouve que la Région a eu raison de prendre le pari industriel lié à son sauvetage en 1996. Ce n’était pas gagné d’avance et il a fallu être intransigeant concernant la stratégie, le choix des hommes et pour se mettre rapidement en état de tirer parti du redressement remarquable du marché à partir de mi-1996. Sonaca a pu compter sur des équipes exceptionnelles qui lui ont permis, avec des moyens finalement extrêmement limités, de développer de manière très stratégiquement opportuniste son activité à l’international. Tout cela ne s’est pas réalisé sans difficultés parfois. Mais on y est arrivé.

Il a fallu mener des discussions serrées avec les banques et nos actionnaires pour pouvoir nous en sortir fin 2008.
Pierre Sonveaux
Ex-président de Sonaca

Quel a été le rôle de l’actionnaire public?
Tout cela est-il dû au fait d’avoir un actionnaire public? Non. Je pense qu’il a joué son rôle d’actionnaire, tout comme un actionnaire privé l’aurait fait. À partir du moment où une stratégie bien construite était sur la table, l’actionnaire l’a validée et accordé à l’entreprise les moyens de la mettre en œuvre. Avec les succès que l’on connaît. Et sans jamais vouloir intervenir dans la gestion même de l’entreprise et sans jamais avoir donné des directives au niveau du conseil d’administration.

Je n’ai jamais eu de pressions ou de directives, mais nous nous sommes toujours efforcés de convaincre l’actionnaire public de la qualité des propositions portées par le management et le conseil d’administration. Et l’actionnaire a suivi.

La réussite de Sonaca, c’est la preuve qu’un actionnaire public peut aussi contribuer à réussir des paris industriels, mais en ne s’embarrassant pas de considérations politiques, en privilégiant la qualité de la gouvernance et du management. C’est aussi ce qui a été fait avec la FN Herstal.

Jamais de pressions non plus quand il s’agissait de restructurer?
Pas de pression, sauf celle de réussir le plan qui justifiait la restructuration et le support financier qui y était associé. Ce n’est pas parce qu’une entreprise est détenue par des capitaux publics que les choses vont plus mal ou moins bien que dans le privé. C’est une question d’approche et de mentalité au niveau de l’actionnariat.

On pourrait poser la question autrement: sans l’actionnaire public, Sonaca existerait-elle encore aujourd’hui?
On ne serait plus là, c’est clair. De même que nous ne serions plus là non plus si on n’avait pas internationalisé la société et si on n’avait pas fait comprendre au personnel qu’il fallait le faire pour survivre. L’internationalisation a permis d’optimaliser le schéma industriel du groupe, afin qu’il reste compétitif, tout en permettant à l’usine de Gosselies d’y conserver une place importante, sans doute plus grande que ne l’aurait envisagé un investisseur purement financier.

C’est l’internationalisation qui a permis le développement et les résultats actuels?
Si on a investi au Brésil, en Chine, en Roumanie, c’est aussi sous la pression de nos clients soucieux de voir Sonaca se montrer solidaire de leur propre stratégie de développement; soucieux aussi de réduire les risques liés à un fournisseur en source unique; soucieux, enfin, de voir Sonaca se mettre en état de rester compétitive.

Quels autres facteurs ont joué dans le succès de la société?
C’est aussi le fait que l’entreprise, grâce à son expertise et à ses capacités d’ingénierie, peut proposer à ses clients un système complet, étudié, testé et certifié par ses soins, tout en prenant en charge le risque et le financement lié au programme proposé.

C’est un atout considérable. Sans cela et en fonction des handicaps de coûts de l’entreprise, il n’aurait pas été possible de s’inscrire de manière significative dans des contrats de pure sous-traitance.

La pertinence d’un rapprochement avec Sabca est toujours là.
Pierre Sonveaux
Ex-président de Sonaca

Avez-vous eu parfois des craintes d’une faillite?
Oui, c’est clair, notamment en 2006-2008. Une période extrêmement difficile. On avait lancé un plan, Défi 2007, du fait de la nécessité d’améliorer encore les performances de l’entreprise à cause de l’affaiblissement du dollar – 95% de la facturation de Sonaca est en cette devise – et des réductions de prix qu’il avait fallu concéder aux clients.

À l’instar d’autres entreprises, Sonaca avait souscrit à des produits de couverture sur la devise américaine proposés par les banques et lui permettant de stabiliser la parité à un niveau compatible avec une rentabilité minimale. La crise financière en septembre 2008 allait inverser la tendance sur le marché des devises et faire de ces produits de couverture des produits toxiques mettant en péril la société. Il a fallu mener des discussions serrées avec les banques et nos actionnaires pour pouvoir en sortir fin 2008, sous la menace constante, durant trois mois, d’une défaillance de l’entreprise.

Quelle est votre analyse de la recomposition du paysage aéronautique industriel en Belgique depuis un an? Quelle est la position de Sonaca dans cette partie?
Avec le rachat de LMI, Sonaca est devenue aujourd’hui la dixième société mondiale dans le secteur de l’aérostructure. Nous sommes dès lors plus crédibles pour être associés ou participer à des opérations de consolidation du secteur, telles qu’elles pourraient se faire jour dans les années qui viennent, sous la pression toujours croissante des gros avionneurs qui eux-mêmes se sont récemment consolidés: Airbus avec Bombardier, Boeing avec Embraer.

Impossible d’éluder le cas de Sabca: quels sont les scénarios, notamment avec Sonaca?
Nous verrons bien. Avant même que j’arrive en 1996, quand j’étais chef de cabinet, la Région wallonne avait approché l’actionnaire majoritaire de Sabca, Dassault, pour lui proposer une reprise de Sonaca. Il voulait bien, mais à des conditions complètement inacceptables pour la Région, qui a refusé. Et nous sommes partis dans le pari industriel qui a été un succès.

Par après, il y a eu des réflexions régulières sur le sujet, Sabca et Sonaca étant en effet complémentaires dans nombre d’activités, dont le spatial et la Défense, et étant confrontées aux mêmes défis de compétitivité dans le secteur de l’aviation civile.

Avant de nous lancer dans le rachat de LMI, le sujet a été évoqué à nouveau avec l’actionnaire majoritaire de Sabca sachant qu’il ne nous était pas possible de réaliser les deux opérations simultanément. Il n’y a pas répondu favorablement.

Mais ce scénario d’un rapprochement n’est pas enterré?
La pertinence d’un rapprochement avec Sabca est toujours là. Cela aurait du sens et pourrait s’envisager de plusieurs façons, sans nécessairement envisager un rachat global de l’entreprise et en segmentant l’opération entre les différentes activités ou sites.

L’essentiel pour nous est qu’une telle opération s’inscrive dans une stratégie bien pensée de diversification et permette de libérer les synergies existantes, ce qui pourrait impliquer un coût social.

L’achat de LMI, pas de regrets? Certains ont laissé entendre qu’il y avait quelques cadavres dans les placards…
Non, pas du tout. Ce qu’il y avait, c’est que le management n’était pas à la hauteur et que le système industriel n’était pas suffisamment intégré ni aussi performant que ce qu’on pensait. LMI n’était pas apte à s’inscrire dans la croissance des différents programmes auxquels il participait.

On a donc dû accompagner l’entreprise plus que prévu, ajuster son management et la soutenir financièrement afin qu’elle puisse honorer ses engagements par rapport à ses clients dans un premier temps, ce qui a été fait en 2018. On a dû aussi dégager la rentabilité requise pour assurer son développement et sa contribution au groupe, ce qui est en cours. Les évolutions de l’entreprise en ce début 2019 sont très encourageantes.

"Avec le F-35, aucun retour n'est sur le point de se concrétiser"

Vous quittez votre fonction en dénonçant l'absence de retours sociétaux pour le contrat F-35. Le gouvernement belge a-t-il laissé tomber son industrie aéronautique?

 

Or, Lockheed Martin est la seule société ayant participé au marché qui ne nous a pas fait d'ouverture à ce sujet. Alors que les autres compétiteurs avaient fait des propositions qui étaient beaucoup plus intéressantes pour l'industrie, s'inscrivant dans une logique de partenariat en termes de projets et de R&D.

 

 

Malgré de nombreuses discussions avec Lockheed Martin - les premières datant de 2013 - force est de constater qu'ils ne se sont jamais inscrits dans cette démarche ni dans les possibilités qu'elle offrait de développer des collaborations avec les groupes aéronautiques, indépendamment du contrat de la Défense.

 

Sait-on exactement ce qu'il y avait dans l'offre de Lockheed? On semble s'acheminer vers de la simple sous-traitance...

 

Ils ont fait un certain nombre de propositions de collaboration, mais qui s'inscrivent purement dans ce qui est prévu dans l'appel d'offre en conformité avec la législation. Ils ne sont pas allés au-delà. Mais même pour ces propositions, aujourd'hui, je constate qu'aucun retour n'est sur le point de se concrétiser, spécialement du côté de l'industrie wallonne. Il n'est pas encore trop tard et on peut espérer que Lockheed aura à coeur de respecter à tout le moins ce qu'il a promis dans le contrat et ne nous mettra pas hors-jeu en évoquant l'une ou l'autre condition.

 

 

Au-delà de ces propositions, on ose encore espérer que le futur gouvernement exercera une pression plus forte sur LM et le motoriste P&W, afin que ces deux groupes mettent un point d'honneur à aller au-delà de ce qu'ils ont prévu dans les contrats, pour dégager des collaborations avec l'industrie belge. Le gouvernement sortant est resté très timide sur le sujet. De notre côté, nous avons peut-être été trop modérés dans l'expression de nos positions.

 

Mais n'est-il pas normal que les choses prennent du temps?

 

Il n'est pas très compliqué de marquer une certaine volonté d'aller de l'avant dans la collaboration et l'examen des dossiers.

 

La simple sous-traitance, c'est ce que voulaient éviter les industriels belges?

 

Oui. Ce n'est pas du tout ce que nous avons promu. J'ai toujours plaidé pour des contrats de participation à des programmes de recherche et à des projets de nouveaux appareils. Dans le contrat, on évoque des retombées en termes de sous-traitance dans lesquelles il faut avoir la capacité de s'inscrire, tout en tenant compte que Lockheed compte sur l'industrie belge pour régler la problématique de la répartition régionale de l'activité générée.

 

Comment peut-on dès lors expliquer que Lockheed Martin l'ait aussi emporté sur le terrain économique?

 

Nous n'avons jamais eu accès ni aux documents officiels ni à la manière dont les offres ont été cotées en matière économique. Comment ont été évaluées les offres respectives d'Eurofighter et de Lockheed sur le plan économique? On n'en sait strictement rien. L'industrie avait demandé d'avoir une visibilité minimale sur ces sujets-là. On nous a toujours dit que c'était top secret.

 

L'ancien chef de cabinet du ministre de la Défense Steven Vandeput est parti travailler pour Lockheed. Ce n'est pas du conflit d'intérêts?

 

Je trouve en effet que c'est problématique. Il n'était plus en place lors de la décision mais bien présent lors d'une grande partie de la procédure. Cela pose question sur l'influence de Lockheed sur le cabinet Défense et l'entourage immédiat du ministre. Il se dit aussi que si le centre de gravité de l'industrie aéronautique belge eut été en Flandre, le dossier aurait été traité différemment. Enfin, constatons aussi que les poids lourds de l'industrie aéronautique flamande, Esterline et Asco, sont sous influence américaine, notamment Asco, qui est en passe d'être repris par l'américain Spirit. Ce dernier avait d'ailleurs indiqué qu'un des facteurs d'attractivité de la société de Zaventem était sa présence remarquable dans le programme F-35 à travers son usine américaine.

Les propositions tant de Dassault que d'Airbus (avec Eurofighter) ouvraient la porte à une participation belge au projet d'avion franco-allemand Scaf. Pourra-t-on encore rejoindre ce programme?

 

Je pense que la Belgique s'est mise complètement hors-jeu pour une participation à ce projet, pourtant porteur notamment en termes de mise en oeuvre de nouvelles technologies. Les chances de pouvoir être crédibles et de peser - même marginalement - sur les décisions et choix liés à ce programme sont aujourd'hui minimes. L'exemple de l'A400M a bien démontré que l'accès à un programme européen d'envergure passait par des engagements pris en amont de son lancement et dans le cadre d'investissements liés à celui-ci.

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