interview

"Si j'avais la volonté de conserver un job opérationnel, j'avais un boulevard chez Solvay" (Clamadieu)

©Tim Dirven

L’arrivée de Jean-Pierre Clamadieu comme président d’Engie va-t-elle signifier le retour des grosses acquisitions pour le groupe énergétique? Cela fait en tout cas partie des questions qui se posent, répond l’actuel patron du groupe de chimie belge Solvay. "Mais si on répond oui, il faut encore trouver les bonnes cibles" se dépêche d’ajouter le futur président d’Engie, qui se dit convaincu que son duo avec Isabelle Kocher va bien fonctionner.

Le processus a été rapide. Ce n’est que très récemment que Jean-Pierre Clamadieu a été approché par Engie, pour lui proposer de devenir président du conseil d’administration. Un poste de poids, dans un groupe qui emploie 150.000 collaborateurs et affiche un chiffre d’affaires de 66,6 milliards, et qui est la maison mère d’Electrabel. Une évolution vers un poste non exécutif, Jean-Pierre Clamadieu y pensait justement, mais peut-être pas aussi vite, explique-t-il dans l’interview qu’il nous a accordée.

"Si j’avais la volonté de conserver un job opérationnel, j’avais un boulevard chez Solvay"
Jean-Pierre Clamadieu

"Après 15 ans comme dirigeant d’un groupe opérationnel, j’avais le sentiment que j’approchais d’un moment où il serait intéressant de contribuer d’une autre manière à la vie d’une entreprise. J’avais bien en tête que président d’un conseil d’administration, c’était quelque chose de très intéressant. J’imaginais que cela se passerait dans un an ou deux. Mon mandat de CEO chez Solvay se termine en septembre 2019, et j’avais dit à Nicolas Boël que je ne redemanderais sans doute pas son renouvellement, et du coup, je m’apprêtais plutôt à partir dans le courant de l’année 2019."

Certains éléments vous ont-ils fait hésiter à accepter cette fonction?
Quand Engie m’a fait cette proposition, j’ai posé deux conditions. La première, c’était de rencontrer Isabelle Kocher, et d’être certain qu’on puisse avoir un duo à la tête du groupe qui marche bien. Et la deuxième condition, c’était que je puisse m’organiser, la première année, afin que la transition chez Solvay se fasse sans précipitation. Cela me paraît important que Solvay puisse identifier un nouveau dirigeant, et qu’on ait la période de transition nécessaire.

Sur ces deux points, j’ai eu une réponse positive, des réassurances qui me font dire que c’est une belle aventure.

J’ai rencontré Isabelle Kocher à plusieurs reprises la semaine dernière, et on s’est convaincus que nous serions capables de travailler ensemble. Isabelle s’est exprimée avec beaucoup de force sur le fait qu’elle voulait que les deux fonctions, de président et de directeur général, soient rassemblées. Je voulais donc m’assurer qu’elle était finalement à l’aise avec la décision du conseil et de l’actionnaire principal, l’État français, de continuer à fonctionner avec une gouvernance dissociée.

©Tim Dirven

J’ai par ailleurs discuté avec Nicolas Boël et le conseil de Solvay, et nous avons conclu que c’était possible d’imaginer de faire ces deux jobs jusqu’à ce que mon successeur soit en place. Pour moi, il est important de ne rater ni ma sortie, ni ma succession chez Solvay. Je ne m’imaginais pas tout d’un coup dire aux équipes: "Je m’en vais demain, et advienne que pourra."

Cette séparation des fonctions de président et directeur général, vous êtes pour?
Je suis convaincu qu’il y a effectivement place chez Engie pour un président et un directeur général. J’ai connu ce fonctionnement chez Solvay depuis que je suis arrivé, et ça se passe très bien. Avant, chez Rhodia, j’ai passé six ans en étant directeur général et en ayant un président du conseil, et puis trois années comme PDG. Et franchement, je pense que la gouvernance dissociée est une meilleure formule.

Le duo que nous constituons chez Solvay Nicolas Boël et moi en est une parfaite illustration. Nicolas est un président qui tient fermement sa position de président, qui s’assure que le conseil fonctionne bien, qui a des échanges permanents sur la stratégie avec moi, qui se déplace dans le groupe, qui rencontre les équipes, mais qui est plutôt dans un mode d’écoute. Et quand il a des questions, et il en a, on les traite dans son bureau et dans le mien. C’est vraiment un équilibre qui est très satisfaisant, et que je voudrais instaurer à la tête d’Engie.

Vous côtoyez Isabelle Kocher chez Axa. Est-il exact, comme le raconte BFM Business, qu’un conflit vous a opposés en 2015 concernant votre arrivée au conseil d’Engie?
Ce n’est pas un conflit! Il y a une forte exagération autour de cela. À un moment, mon nom a été prononcé comme administrateur d’Engie. Et Isabelle m’a gentiment appelé pour me dire qu’elle avait d’autres idées en tête, ce qui était tout à fait légitime.

Je travaille avec elle chez Axa depuis trois ans maintenant, et c’est quelqu’un pour qui j’ai énormément de respect. Elle s’attaque courageusement à une transformation lourde, elle sort d’une série de métiers historiques et entre dans des métiers qui semblent constituer l’avenir, et elle le fait avec détermination et rapidement. Elle a quasiment bouclé son programme de cessions.

Son regard sur la Belgique? Très positif, même s’il faut encore travailler sur le coût du travail

Après plus de cinq ans passés en Belgique, Jean-Pierre Clamadieu porte un regard positif sur le climat économique"La business community belge est très accueillante, très ouverte. Les réformes engagées par le gouvernement étaient bienvenues. Et il y a un cluster de start-ups très dynamique autour de la santé et des biotechnologies."

À la question de savoir quelles réformes devraient encore être menées, Jean-Pierre Clamadieu pointe trois thèmes.

La compétitivité, d’abord"La politique du gouvernement belge a permis d’aller vers une stabilité fiscale, mais la bataille pour la compétitivité reste forcément un sujet. La France s’est engagée dans un effort pour réduire le coût du travail. C’est aussi un challenge pour la Belgique." Et la compétitivité énergétique, qu’en pense-t-il? "La Belgique a un outil extraordinaire, répond le patron de Solvay: la plateforme chimique d’Anvers. C’est avec Houston et quelques autres

une des trois ou quatre principales plateformes de production chimique au monde. Et les coûts d’accès à l’énergie sont un élément important, un objectif que les politiques publiques doivent concilier avec deux autres: la lutte contre le changement climatique, et la sécurité d’approvisionnement. Cela, aussi bien le CEO de Solvay que le futur président d’Engie peuvent le dire."

Deuxième thème, pour Jean-Pierre Clamadieu: la vision sur le libre-échange. "J’ai été surpris du débat un peu dur qui a eu lieu autour de l’accord commercial avec le Canada, alors que la Belgique est un pays très ouvert sur les échanges internationaux. Il y a un véritable effort de pédagogie à faire par les dirigeants politiques et peut-être aussi par les dirigeants d‘entreprise sur l’importance du libre-échange, et le fait que ces accords sont bénéfiques au développement de l’activité économique et de l’emploi en Europe."

Troisième sujet: la formation"On a vraiment besoin d’adapter nos outils de formation dans deux directions: les formations scientifiques et techniques, et le digital, qui arrive à grande vitesse, même dans les entreprises industrielles."

J’ai le sentiment qu’il y a encore beaucoup de questions stratégiques, et je suis très heureux d’apporter mon expérience. On a passé du temps la semaine dernière à voir comment cela pouvait marcher, et on est convaincus tous les deux aujourd’hui que cela peut fonctionner efficacement. Si je n’avais pas cette conviction, je ne me précipiterais pas dans une aventure perdue d’avance. Je ne vais chez Engie ni pour mener une guerre de positions, ni pour prendre le job de quelqu’un d’autre. J’y vais comme président du conseil, avec, je le pense, une expérience industrielle qui sera très utile, mais je ne serai pas le patron opérationnel du groupe, et cela me convient tout à fait.

Donc ceux qui imaginent un plan où dans deux ans, vous pourriez retrouver des fonctions exécutives, se trompent?
C’est de la pure fiction! Si j’avais la volonté de conserver un job opérationnel, j’avais un boulevard chez Solvay pour rester encore cinq ans le dirigeant opérationnel du groupe. Quinze ans de direction opérationnelle, c’est passionnant, mais c’est long. J’avais envie de faire autre chose, et d’avoir une contribution différente à la vie d’un grand groupe.

Quelles vont être vos priorités comme président d’Engie?
La priorité, c’est vraiment la stratégie. Le groupe est engagé dans une transformation très importante, avec un plan de cessions qui est largement achevé. Aujourd’hui, les questions portent surtout sur la croissance: quels seront les moteurs de croissance, la part de la croissance interne, de la croissance externe… Là, il y a un travail à faire avec le management pour construire ce plan stratégique, et avec le conseil d’administration pour l’approuver.

Il y a aussi quelques sujets complexes, comme la situation d’Engie en Belgique, avec un certain nombre de questions qui sont posées sur l’avenir du nucléaire ou sur ce qui peut le remplacer, et auxquelles il faut qu’on apporte des réponses. C’est un dossier important, et j’espère apporter ma connaissance de l’environnement politique et économique belge pour essayer d’apporter les meilleures réponses possibles sur ce dossier qui est difficile parce qu’on parle d’investissements lourds, de décisions qui ont des temps de mise en œuvre qui sont longs. C’est un dossier sur lequel je pense que je passerai un peu de temps dès lors que je serai nommé.

Concernant la croissance, la stratégie d’Engie était jusqu’ici de la développer en interne ou par de toutes petites acquisitions. Cet axe stratégique pourrait-il être revu, avec un Engie qui se lance à nouveau dans de grosses acquisitions?
Je pense qu’effectivement, il y a des questions stratégiques autour de la croissance, qui se faisait jusqu’ici par de petites opérations de croissance externe. La question est posée: est-ce suffisant? Faut-il faire de plus grosses acquisitions? Mais si on répond oui, il faut ensuite trouver les bonnes cibles.

C’est prématuré pour moi de m’exprimer autrement que de manière générale sur ce sujet: je ne prends mes fonctions que le 18 mai, et je n’ai évidemment pas pris connaissance des dossiers en 24 heures. Mais on sent bien que ce sont des questions que se posent le conseil et l’actionnaire de référence d’Engie. La stratégie au-delà de 2018 est une question naturelle.

L’État français est le plus grand actionnaire d’Engie, ne craignez-vous pas les interférences politiques?
C’est une entreprise dans laquelle l’État détient près de 25% du capital et 33% des droits de vote, donc il est en situation de contrôler l’assemblée générale. Pour autant, c’est une entreprise de statut privé. Ce n’est pas une entreprise publique comme la SNCF, où au conseil d’administration, vous avez 5 ou 6 représentants des ministères qui s’expriment. Chez Engie, l’État actionnaire a son mot à dire mais il a une vision très moderne de la gouvernance.

Avez-vous rencontré Gérard Mestrallet pour voir comment lui avait rempli son rôle de président non exécutif?
Gérard Mestrallet, je le rencontre régulièrement. Pour l’anecdote, la dernière fois, c’était à la réception belge à Davos, où nous étions avec le Premier ministre et le Roi. À l’époque, je n’avais pas encore été approché par Engie. Et bien sûr, je rencontrerai Gérard Mestrallet de manière plus structurée dans les prochaines semaines pour préparer mon arrivée. Mais nos situations sont fondamentalement différentes. Gérard Mestrallet était le fondateur du groupe, il y avait passé plus de 20 ans, il en connaissait tous les détails. Je viens par contre avec une vision fraîche, en apportant mon expérience, mais sans connaître tous les boulons de la machine. Et je pense que c’est quelque chose qui rend plus facile le travail en commun avec un directeur général.

Quels sont encore les grands chantiers pour votre successeur chez Solvay?
Tout n’est pas fait! Il aura beaucoup de pain sur la planche. Nous sommes à la fin d’une période où on a énormément transformé le portefeuille du groupe. La priorité 2018, c’est l’alignement de l’organisation avec cette transformation du portefeuille. On sert des clients de plus en plus exigeants, qui demandent une attention de plus en plus grande, parce qu’on leur vend des produits et des solutions à forte valeur ajoutée qui sont souvent des éléments essentiels de leurs produits.

Nous allons lancer fin mars un plan qui vise à transformer et simplifier l’organisation. C’est encore un chantier auquel je vais contribuer, c’est une des raisons pour lesquelles je me suis engagé à rester.

Mon successeur lui se reposera à nouveau des questions. Quels sont les domaines dans lesquels il faut que Solvay investisse plus, plus vite? Comment peut-on continuer à innover pour servir des clients de plus en plus difficiles? Nous sommes effectivement à la fin d’un chapitre. Mais quand on tourne la page, il y a un autre chapitre qui s’ouvre. Et de ce point de vue là, c’est plutôt un bon moment pour faire cette transition – même si cela aurait peut-être été encore mieux dans six ou neuf mois.

Pouvez-vous nous en dire plus sur le centre de R&D que vous avez décidé d’implanter à Bruxelles?
J’en ai dit un peu trop à vos collègues du Soir… On fera une annonce structurée dans quelques mois. Ce que je peux vous dire, c’est que nous avons aujourd’hui trois centres en Europe dans lesquels nous avons à la fois des activités tertiaires et de recherche: Bruxelles, Paris et Lyon, et nous avons lancé une étude sur la manière dont nous pourrions optimiser ces trois lieux.

Nous avons d’ores et déjà décidé à Neder-over-Heembeek de faire deux choses. La première: construire un nouveau bâtiment pour accueillir notre siège, avec des concours d’architectes pour essayer de créer des espaces de travail qui soient en ligne avec les meilleures pratiques du moment – pour l’instant, ici, c’est un peu daté.

Deuxième projet: nous avons à Bruxelles des équipes de recherche, mais pas vraiment de centre de recherche. Nous avons le projet de rassembler ces équipes, et d’y développer des compétences nouvelles. C’est cela qu’on annoncera de manière plus formelle en avril ou mai. On aimerait que ce soit un centre de recherche ouvert sur l’extérieur. En région lyonnaise, nous avons ainsi un centre de recherche qui collabore beaucoup avec le CNRS, l’université ou d’autres entreprises. Et sur notre site à Lyon, nous avons une sorte d’accélérateur pour start-ups.

À Neder-over-Heembeek, au-delà du projet de siège de Solvay et de laboratoire, nous aimerions développer une partie du site pour accueillir d’autres partenaires autour des thèmes des technologies et de l’innovation. Je pense que cela nous manque aujourd’hui. À Princeton, à Singapour, à Shanghai, à Sao Polo, nos sièges régionaux donnent une image de modernité que l’on ne retrouve pas aujourd’hui sur notre siège corporate à Bruxelles.

La tradition chez Solvay, et vous êtes une exception, était de choisir des dirigeants membres des familles fondatrices ou qui avaient fait leur carrière chez Solvay. Aujourd’hui, pour dénicher votre successeur, le groupe annonce une recherche interne et externe. L’option externe est-elle privilégiée?
Non, nous avons juste le sentiment qu’il faut regarder les deux options: les candidats internes, et les externes. L’ambition est simple: trouver le meilleur CEO pour le groupe.

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