tribune

En finir avec la responsabilité sociale de l’entreprise

Président du CA d'Umicore, de KBC et de Mediahuis

Les termes de durabilité, de développement durable ou encore de création de valeur durable sont devenus omniprésents dans le discours sociétal et politique – et sont aussi de plus en plus repris par le monde des entreprises. Mais qu’est-ce que tout cela signifie et implique concrètement ?

Les entreprises cotées sont en général celles qui communiquent le plus à ce sujet et elles sont souvent pionnières dans ce domaine. Pour certaines, cela part d’une vision stratégique profondément ancrée, pour d’autres il s’agit de répondre aux attentes des marchés financiers et des autres parties prenantes. Malheureusement, il reste aussi des entreprises pour lesquelles ce sont des concepts un peu abstraits ou une mode passagère auxquels il convient de prêter le moins d’attention possible et pour lesquels il convient de faire le strict minimum afin d’éviter les critiques externes. Pire encore, pour une dernière catégorie d’entreprises il s’agit d’un pur exercice de marketing ou de communication.

Encore trop d’entreprises cotées ont relégué la gestion de ces thèmes à un département de "responsabilité sociale de l’entreprise" qui combine le suivi des actions de mécénat ou de sponsoring avec une responsabilité mal définie en termes de suivi de certaines problématiques sociétales et environnementales.

Encore trop d’entreprises cotées ont relégué la gestion de ces thèmes à un département de "corporate social responsibility" (responsabilité sociale de l’entreprise) qui combine le suivi des actions de mécénat ou de sponsoring avec une responsabilité mal définie en termes de suivi de certaines problématiques sociétales et environnementales. Mais les projets philanthropiques d’une entreprise (aussi louables soient-ils) ne peuvent se substituer à une vraie interrogation sur les enjeux du développement durable.

Impératif absolu

Pour ma part, je pense en effet que le développement durable est un impératif absolu pour ce vingt-et-unième siècle. Nous savons tous que notre planète et l’humanité font face à d’énormes défis. Il ne s’agit pas uniquement du changement climatique, mais aussi de la réduction de la biodiversité, de la destruction de nombreux écosystèmes et des inégalités excessives qui portent atteinte à la cohésion sociale. Nous devrons, tous ensemble, trouver des réponses plus adéquates dans les quelques décennies à venir si nous voulons éviter de foncer collectivement dans le mur.

Thomas Leysen.

Le monde des entreprises doit s’inscrire dans cette recherche de solutions. Les entreprises ne peuvent être le seul ni même le principal acteur du changement. Elles doivent par contre absolument s’inscrire dans ce changement. En modifiant leurs comportements et leurs modes opératoires là où il faut, mais surtout en saisissant les opportunités d’innover et d’apporter des solutions nouvelles.

Il convient donc que chaque entreprise réfléchisse de façon approfondie aux implications concrètes de cet impératif d’évoluer vers un développement durable, d’en appréhender les risques et d’anticiper les contraintes à venir.

La notion de création de valeur durable est au cœur du Code de gouvernance d’entreprise 2020.

De ce fait, la notion de création de valeur durable est au cœur du Code de gouvernance d’entreprise 2020, le code de bonne gouvernance de référence pour les sociétés cotées belges. Elle implique de mettre l’accent sur le long terme, sur le comportement responsable à tous les niveaux et sur la prise en compte de manière permanente des intérêts légitimes des parties prenantes.

Code de bonne gouvernance en pratique

Pour aider les entreprises qui ne seraient encore qu’au début de cette démarche, la Commission Corporate Governance belge vient de proposer une courte note pratique proposant six principes de base: donner la priorité au long terme, définir les buts sociaux de manière appropriée, intégrer la durabilité dans la stratégie de l'entreprise, améliorer les performances opérationnelles, établir un rapportage transparent et, enfin, prévoir un engagement structuré du conseil d'administration.

  1. Priorité au long terme. Soyons clairs. La création de valeur durable ne signifie pas que les objectifs à court ou moyen terme ne sont pas importants ou que les indicateurs financiers périodiques doivent être négligés. Toutefois, elle implique qu’en cas de conflit entre ces objectifs et les intérêts à long terme de l’entreprise et de son environnement, la priorité doit être donnée à ces derniers. Cela se résume souvent à une question de courage, celui de ne pas succomber aux tentations du court terme.
  2. Formuler les buts sociaux de façon appropriée. Ceci concerne la réflexion autour de la mission de l’entreprise. Une entreprise a tout intérêt à formuler des buts qui vont au-delà de la seule performance financière en précisant comment elle entend contribuer, grâce à sa technologie, ses produits, ses services et ses comportements, à des objectifs sociétaux plus larges. Si cela est fait de façon honnête et réaliste, cela augmentera sa légitimité aux yeux de son propre personnel et lui permettra d’attirer les meilleurs collaborateurs futurs.
  3. Intégration de la durabilité dans la stratégie. Les temps où les questions de durabilité étaient principalement la responsabilité d’un département de " corporate social responsibility " doivent être révolus. Il faut traduire les défis planétaires vers les risques réels et vers les opportunités pour l’entreprise. Ils doivent faire partie intégrante des plans stratégiques et de leur implémentation.
  4. Améliorer les performances opérationnelles. Chaque entreprise doit définir ses objectifs d’amélioration opérationnelle dans les domaines clés de la durabilité, tels que les émissions directes et indirectes de CO2, l’utilisation de l’eau, la production de déchets, etc. Aucune entreprise ne peut se targuer de n’avoir pas de progrès concrets à réaliser. Cela peut avoir un coût, mais très souvent les coûts de l’inaction seront à terme plus importants que les coûts de la proactivité.
  5. Un reporting externe transparent et vérifié. Les directives européennes et les marchés financiers deviennent plus exigeants à l’égard du reporting non financier, des performances et des objectifs dits ESG (environnementaux, sociaux et de gouvernance). Ceci comporte le risque d’une certaine bureaucratisation, mais voyons-le surtout comme un moteur de progrès. What gets measured gets done. Les entreprises cotées ont tout intérêt à soumettre ce reporting à un contrôle indépendant, pour maximiser la crédibilité de l’exercice et assurer la rigueur dans la poursuite de ces objectifs au sein de l’entreprise.
  6. Un engagement concret du conseil d’administration. Le conseil d’administration doit donc réfléchir de façon structurée aux thématiques énoncées ci-dessus et en organiser le suivi approprié. Il incombe aussi aux conseils d’administration de fournir des orientations claires ainsi qu’un soutien au management exécutif lorsqu’il est confronté à des choix déterminants et d’éventuels dilemmes touchant à la durabilité. Le conseil devrait aussi déterminer clairement la manière d’inclure les performances non financières dans l’évaluation et la rémunération du management exécutif.

Les enjeux du développement durable nous concernent tous. Aucune entreprise ne pourra s’y soustraire. Les entreprises cotées, en particulier, ont un rôle modèle à jouer. Je voudrais inviter les entreprises belges qui ne se sont pas encore engagées de manière résolue dans cette voie à entamer cette démarche dès à présent. Les principes de base élaborés par la Commission belge de Corporate Governance sont disponibles sur son site et peuvent les aider dans cet exercice. La qualité de leur réflexion stratégique sur ce sujet sera, j’en suis intimement convaincu, un facteur déterminant de leur succès dans la durée.

Par Thomas Leysen, président de Umicore, de Koninklijke DSM et de la Commission Corporate Governance.

Lire également

Messages sponsorisés

Messages sponsorisés