analyse

Manager du bonheur, un "bullshit job"?

Le concept de happiness management a pénétré le monde des ressources humaines. En Belgique, la fonction de "Chief Happiness Officer" (CHO) reste cependant très confidentielle.

Le job de "manager du bonheur" essaime en entreprise. À condition de sortir du cosmétique et d’être sincère dans la démarche, il peut aider à redonner du sens au travail, et un peu de bonheur.

Il y a trois jours, j’ai fait la rencontre d’un apiculteur dans le Jura. À 70 ans, il travaillait encore, et se disait extraordinairement épanoui. Il me parlait de son bonheur, de son savoir, et du fait que pour rien au monde il ne partirait à la retraite. Un homme heureux qui a trouvé dans son travail quelque chose de tout à fait épanouissant. Des hommes comme cela, il n’y en a plus beaucoup…"

Bien calé dans son fauteuil, le philosophe Mark Hunyadi (UCLouvain) nous décroche un sourire mélancolique en racontant cette anecdote. "C’est un fait devenu rare, raconte-t-il, dans une société où l’industrialisation et le capitalisme ont mené progressivement à une perte de sens au travail." Une histoire destinée à nous démontrer que, selon lui, la question du bonheur a été expulsée du monde du travail, et cela depuis bien longtemps. "Trouver quelque chose d’épanouissant, sur le plan personnel, dans le travail, ça devient quelque chose d’exceptionnel", poursuit le philosophe.

Une dizaine de minutes plus tôt, nous franchissions la porte de Mark Hunyadi avec en tête l’espoir de nous entendre dire que, oui, le bonheur au travail, ça existe. Et qu’il suffit, pour cela d’y œuvrer, tous ensemble au sein de l’entreprise. Comme s’y essayent certaines petites PME ou start-ups, qui ont engagé des "Chief Happiness Officers" ou "Happiness Managers". Une tendance née dans la Silicon Valley, et qui a traversé l’Atlantique pour atterrir en France, puis chez nous.

Car certains croient dur comme fer en la possibilité d’atteindre le bonheur au travail. À tel point que le concept a pénétré le monde des ressources humaines. En Belgique, la fonction de "Chief Happiness Officer" (CHO) reste très confidentielle. "On en répertorie une dizaine sur LinkedIn, dit Laurence Vanhee, une des pionnières en la matière (elle a porté le titre de Chief Happiness Officer au SPF Securité sociale avant de lancer son cabinet de conseil, HappyPerformance). En France, ils sont nettement plus nombreux: entre 250 et 300 sont visibles sur LinkedIn."

Remettre l'humain au cœur de l'entreprise

Les articles sur le sujet foisonnent sur le net, allant d’un descriptif d’emploi très léger au récit du véritable "responsable du bonheur" de l’entreprise siégeant au comité de direction, et chargé de donner des orientations concrètes pour remettre l’humain au cœur de l’entreprise, rendre les travailleurs plus épanouis et, au final, décupler les performances.

Le bien-être, c’est la mise à disposition de services et de matériel qui vont faciliter la vie des travailleurs.

Cette appellation de "CHO" laisse sceptique Mark Hunyadi. "Le régime soviétique n’aurait pas imaginé une chose pareille…", lance-t-il, atterré. Le philosophe marque une pause. Laisse de côté le cynisme du propos pour poursuivre: "S’il faut nommer des personnes pour rendre les gens plus heureux au travail, cela dit bien à quel degré de perte de sens on est arrivé. Cette expression est… glaçante. Cela en dit long sur l’absence de bonheur au travail et l’impossibilité à le trouver soi-même, dit-il. Cela nous montre aussi combien l’idée d’un travail épanouissant reste une utopie à réaliser."

Notre récente enquête sur l’épuisement au travail l’a encore montré, les cas de burn-out se multiplient comme des petits pains, de nouvelles formes de mal-être au travail sont nées, du bore-out au brown-out. On compte aujourd’hui 130.000 travailleurs malades de longue durée. Un phénomène qui, aux yeux de Mark Hunyadi, n’est pas près de ralentir avec la numérisation du monde du travail et les procédures de plus en plus standardisées de contrôle et de reporting.

"Le numérique impose au monde du travail un type de rationalité, via les mesures quantitatives, les contrôles de la performance, des objectifs. Et cela dans tous les métiers. Mais votre épanouissement, on ne le quantifie pas, explique le philosophe. L’industrie, le secteur non-marchand (soins de santé, enseignement, la justice…), même l’agriculture sont touchés. "Toutes ces activités sont placées sous le régime du quantitatif et de l’évaluation. L’agriculteur? On lui a fait perdre le sens de la terre, des saisons au profit du rendement. Dans ce secteur, on dénombre un suicide par jour. Le médecin? On l’oriente vers des tâches de plus en plus techniques et administrées, qui laissent de moins en moins de place à l’humain. Le juge ou l’avocat? On calcule le nombre de dossiers traités, la dictature du chiffre s’impose. Comment trouver son bonheur là-dedans?"

Trouver du sens

Mais au fait, pour Mark Hunyadi, qu’est-ce qui définit le bonheur au travail? Question difficile… "Pour moi, ce qui fait le bonheur au travail, c’est le sens au travail. Mais il n’y en a plus. On nous demande de remplir des fonctions, un cahier des charges. Certains parlent de travail ‘alimentaire’. C’est cru, et cela veut tout dire."

Caroline, employée intérimaire dans un service de comptabilité d’une PME wallonne, le subit chaque jour. Chargée d’encoder, de vérifier et de facturer les prestations de son entreprise et des consultants et sous-traitants, elle se dit clairement "malheureuse" au travail. Mais elle doit faire bouillir la marmite. Et éviter le chômage. Alors elle s’accroche. Mais le sens de ce qu’elle fait, elle le cherche encore.

Le constat de Mark Hunyadi est sans appel. "Imaginer un travail qui serait épanouissant, c’est un idéal qui semble inatteignable dans les conditions actuelles", dit-il. Des conditions qui se sont mises en place il y a 200 ans. "Avant cela, la société n’était pas basée complètement sur le travail." Était-on plus heureux? "Je ne sais pas, mais en tout cas le travail avait plus de sens. Il y avait la notion de vocation, de compagnonnage, de travail bien accompli. Et puis, on a arraché les paysans à leurs terres pour les envoyer à l’usine. Tout leur savoir ne leur servait plus à rien. Il ne restait que leurs muscles. Et le seul sens qu’ils ont pu encore trouver dans le travail, c’était de gagner de l’argent. À partir du moment où le travail est devenu une marchandise (on parle bien de ‘marché du travail’), la question du bonheur s’est effacée."

Les conditions de travail, ça ne suffit pas

Et les conditions de travail, que ces "managers du bonheur" s’emploient à améliorer, ne contribueraient-elles pas à atteindre ce bonheur tant espéré? Car entre le XIXe siècle – époque à laquelle les gens trimaient 12h par jour, pour s’écrouler dans leur lit sans possibilité de loisirs à la fin de la journée –, et aujourd’hui, elles ont bel et bien progressé… "Et c’est tout le paradoxe, dit le philosophe. Les conditions objectives de travail (la sécurité, la pénibilité) se sont améliorées, mais les conditions subjectives (la manière dont les travailleurs perçoivent leur job) se sont détériorées. Les gens éprouvent leur travail comme une contrainte extrêmement pesante et aliénante. Les gens travaillent au service d’un système, pour le faire fonctionner, et pour gagner de l’argent. Mais pour le bonheur, débrouillez-vous. Cette question a été privatisée."

Il y a une forme de prise de conscience, une volonté en tout cas de faire un travail qui ait du sens.


Alors, ces "chiefs happiness officers", cela ne servirait à rien? Pas si vite… Mark Hunyadi l’admet: "Il y a une forme de prise de conscience, une volonté en tout cas de faire un travail qui ait du sens, qui s’inscrit aussi dans l’axe de l’écologie et du développement durable. Mais est-ce une tendance lourde, ou n’observe-t-on cela que dans certains milieux?"

La question est posée. Laurence Vanhee est convaincue qu’il est possible d’atteindre cet épanouissement, "à condition que l’entreprise mette de la sincérité dans la démarche, et du courage". Mais qualifier de "bullshit job" le métier de "chief happiness officer" serait le comble pour un poste qui vise pourtant à redonner sens et bonheur au travail.

Tout dépend surtout des armes et des objectifs qui seront assignés au poste. Sans tomber dans le piège du CHO "cosmétique". Celui qui apprend comment organiser une réunion, qui explique comment manger en pleine conscience à la cantine, comment créer une vision d’équipe avec de la pâte à modeler, et qui met des plantes vertes sur les bureaux. "Une erreur majeure de positionnement qui alimente le happiness bashing, dit-elle. Si la démarche est instrumentalisée, si elle se limite aux discours sans passer aux actes, alors le travailleur se sentira manipulé".

Il y a donc moyen de faire autrement. Comment? "En ayant le courage de remettre en cause les modes de management, sans se limiter à la délivrance de services (comme une conciergerie), chose qui existe déjà depuis 20, 30 ans." Une remise en cause du management qui sera plus difficile à opérer dans les grandes entreprises. Raison pour laquelle on ne retrouve pas (encore) de CHO dans les grosses sociétés en Belgique.

Easi a réussi

L’épanouissement au travail serait donc possible. Et c’est ce que l’on constate par exemple chez Easi, cette PME nivelloise active dans le secteur de l’IT. Easi, fondée par Salvatore Curaba, a été élue pour la 5e fois consécutive "Best place to work" dans le classement de l’école de management Vlerick. En 2019, elle a aussi été élue Entreprise de l’année.

Easi a été désignée "Entreprise de l'année" en 2019. ©BELGA

Dans ses murs, la bienveillance règne. Comment y est-elle parvenue? Avant tout, en ne confondant pas bien-être des travailleurs et bonheur. "Le bien-être, c’est la mise à disposition de services et de matériel qui vont faciliter la vie des travailleurs. On a un service coiffeur, nettoyage des voitures, on s’occupe même de la gestion des fleurs à l’occasion de la Saint-Valentin, pour que nos collaborateurs n’aient pas à courir chez le fleuriste en sortant du bureau. Mais tout cela, ça reste cosmétique. C’est la partie visible de l’iceberg. Le plus important est ce qu’il y a en dessous. Et pour que les travailleurs soient heureux, il faut donc aller bien au-delà", explique Laurent Delime, directeur RH et "Chief happiness officer". Une étiquette qu’il assume, mais qu’il demande de voir porter par tous les managers de l’entreprise. Car pour lui, la question du bonheur au travail ne doit pas peser sur les épaules du seul DRH. "Les managers ne sont pas seulement responsables du fonctionnement, ils sont aussi responsables du bonheur de leurs équipes. Et ils seront évalués aussi là-dessus."

Révolution managériale

Voilà donc une entreprise qui a suivi les conseils de Laurence Vanhee lorsqu’elle évoque une révolution du modèle de management. Mais concrètement, sur quoi repose cette quête de l’épanouissement des travailleurs? "On a défini nos propres clés dans le modèle de management, dit Laurent Delime. A mes yeux, cela devrait d‘ailleurs se retrouver dans le ‘job description’ de tout le monde. Cela passe par la reconnaissance (remercier, féliciter), la liberté (liberté d’initiative, de responsabilité sans un contrôle permanent), la transparence (sur les résultats, les projets), la mission (donner des challenges aux gens) et… l’amour".

S’il faut nommer des personnes pour rendre les gens plus heureux au travail, cela dit bien à quel degré de perte de sens on est arrivé.

L’amour? Voilà qui peut prêter à sourire… L’amour en entreprise, qu’est-ce que cela peut bien vouloir dire? "Parlons plutôt de bienveillance envers les collaborateurs, le fait de prendre soin d’eux." A cela, ajoutez une forme de management participatif, qui aboutit concrètement au fait que 25% des travailleurs possèdent des parts dans la société. "Toutes les décisions sont prises par les employés, l’an prochain, 100 d’entre eux seront actionnaires."

Et le retour de cet "investissement" dans le bonheur, comment Laurent Delime le mesure-t-il? "On réalise une enquête auprès des collaborateurs sur le management, cela sert d’instrument de mesure. Il faut oser… Je ne suis pas sûr que toutes les entreprises sont prêtes à cela", dit le DRH.

À côté de cela, Easi arrive à garder facilement ses travailleurs, et voit ses effectifs croître d’année en année, sans rencontrer de difficultés de recrutement. En 2016, l’entreprise comptait 161 travailleurs, aujourd’hui, ils sont 251. Une croissance qui va évidemment de pair avec le développement des activités. "Easi n’a jamais été aussi vite et aussi loin dans son développement que depuis qu’elle a été nommée ‘Best place to work’", constate Delime.

Un bonheur instrumentalisé?

Car il ne faut pas se leurrer, si les entreprises veulent tendre vers l’épanouissement de leurs travailleurs, c’est aussi pour améliorer leur chiffre d’affaires. Ce qui fait d’ailleurs dire à Mark Hunyadi qu’on peut tendre vers le bonheur au travail, "mais sans oublier que l’entreprise instrumentalise l’idée du bonheur pour son propre développement", avertit-il.

"Et ce n’est pas de l’hypocrisie, dit Laurence Vanhee, qui rappelle que l’on est dans un monde régit par des contrats de travail qui régulent un échange de temps et de compétences contre de l’argent. Mais à partir du moment où l’indicateur du bonheur sera dans le vert, l’entreprise aura moins de travailleurs malades (surtout les absences courtes, signe de désengagement). "Quand on a du plaisir à faire les choses, se lever le matin n’est plus un problème", dit-elle. Il y aura plus de fluidité en interne, plus d’émulation et de créativité (contrairement à une compétitivité entre travailleurs qui sera nocive). "Et ces indicateurs sociaux positifs se répercuteront naturellement sur les indicateurs business."

"Bonheur au travail ne veut d’ailleurs pas dire tranquillité, conclut Laurent Delime. Il faut trouver le bon équilibre. Chez nous, les personnes sont super-engagées, elles partagent nos valeurs. Je ne suis pas sûr que Easi soit le meilleur employeur pour tout le monde. Il y a aussi chez nous une culture de l’effort, de la performance. Mais on peut y trouver son bonheur. Finalement, le bonheur, c’est quelque chose de très personnel…"

Et qui ne se commande pas. "Il ne faut pas tomber dans l’injonction au bonheur, c’est une dérive assez vicieuse, avertit Laurence Vanhee. Le bonheur, ca reste un choix. Pas une obligation. Le CHO va mettre en œuvre les conditions pour s’en approcher, mais il n’a pas pour job de rendre les autres heureux."

Conseils: Ce qu’il ne faut pas faire

Si on veut éviter de transformer la fonction de Happiness Manager, ou Chief Happiness Officer, en "bullshit job", le principal piège à éviter serait de limiter ses moyens à l’aspect cosmétique. Comme le dit Laurence Vanhee, qui a fondé Happyperformance, "il ne s’agit pas de faire de l’entreprise un pays des licornes à paillettes". Vous passerez à côté de votre objectif si vous vous limitez à déléguer à un responsable RH la mission de "GO de Club Med", chargé d’organiser une conciergerie pour l’entreprise (lavage des voitures, repassage du linge des employés, autant d’initiatives qui existent depuis des dizaines d’années), des quarts d’heure méditation, des cours de yoga, de faire livrer des paniers de fruits ou d’organiser des tournois de ping-pong ou des restos entre collègues. Cela aidera peut-être à doper le bien-être de vos travailleurs, mais cela ne les rendra pas nécessairement plus heureux et épanouis. "Et ce n’est pas pour ces actions que le travailleur restera dans l’entreprise, dit Laurent Delime, RH chez Easi, classée meilleur employeur en 2019, et "Best place to work" pour la 5e année consécutive. Car ici, on ne travaillerait que sur l’aspect bien-être."

Mais le bonheur au travail est bien plus qu’une question de bien-être. Il faut travailler sur d’autres concepts, comme la bienveillance, la reconnaissance, la valorisation du travail, la transparence. En donnant aux managers, et pas seulement au CHO, les moyens pour y parvenir, sans se contenter d’un discours creux qui ne ferait qu’instrumentaliser le bonheur des troupes au nom de la productivité. 

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