interview

"Miele génère chaque année du profit: de la bonne colle pour l'unité familiale"

©Tim Dirven

Rencontre avec Markus Miele, directeur exécutif et co-actionnaire du groupe Miele.

Grand, le front haut, le regard clair, Markus Miele porte bien ses 51 ans. Il porte bien aussi, et haut, le flambeau de la quatrième génération des familles à la tête du groupe d’électroménager. Car cette société a 121 ans, elle a été fondée au cœur de l’Allemagne par Carl Miele et Reinhard Zinkann en 1899. Et leurs descendants se partagent toujours aujourd’hui les actions d’une société qui réalise 4,16 milliards d’euros de chiffre d’affaires en commercialisant machines à laver, lave-vaisselle et autres fours dans une centaine de pays. Une belle longévité entrepreneuriale, qui coïncide avec ce qui caractérise leurs produits: une longue durée de vie, synonyme de qualité, fixée à 20 ans pour la plupart de ses machines.

CV express
  • Né le 20 décembre 1968 à Gütersloh, ville accueillant le siège du groupe.
  • Arrière-petit-fils du cofondateur Carl Miele.
  • Diplômé en ingénierie industrielle, université de Karlsruhe, doctorat à l’université de Saint-Gall.
  • Marié, deux enfants.
  • A commencé son parcours professionnel au service de l’équipementier automobile Hella.
  • Est entré au service de Miele en 1999; il en est directeur exécutif depuis 2002.
  • Élu "Entrepreneur familial de l’année" en 2009.

 

"Nous testons toutes nos appareils afin qu’ils durent en moyenne 20 ans, explique Markus Miele. Il faut prendre en compte le fait que différents clients les utilisent différemment: un de nos clients change de machine à laver chaque année, parce qu’il y lave des pierres! Mais poursuivons avec l’exemple des machines à laver. Nous les testons pour 10.000 heures de fonctionnement, ce qui prend un peu plus d’un an à faire. 10.000 heures, cela veut dire faire tourner 5.000 programmes, parce qu’un programme dure en général 2 heures. Et cela représente une famille avec enfants, qui laverait 5 fois par semaine environ… On teste cela non seulement sur nos prototypes, mais aussi sur les machines qui sortent de production, et on récolte toutes les données de ces tests."

"Nous définissons nos machines pour 10.000 heures de fonctionnement, alors que nos concurrents le font pour 3.000 à 5.000 heures seulement, ajoute Martin Melzer, le directeur de Miele pour l’Europe. C’est ce qui fait notre différence. Quand vous achetez notre marque, vous savez intrinsèquement que vous achetez un produit qui va durer 20 ans…"

"Voulez-vous une machine à laver qui travaillera pour vous durant 20 ans ou quatre machines qui travailleront 5 ans? Pensez aux conséquences en termes de déchets, de la production d’énergie, d’émissions de CO2…"

Cela explique les différences de prix. Ce qui semble plus cher ne l’est pas réellement. Markus Miele le formule par une simple question: "Voulez-vous une machine à laver qui travaillera pour vous durant 20 ans ou quatre machines qui travailleront 5 ans? Pensez aux conséquences en termes de déchets, de la production d’énergie, d’émissions de CO2… Je crois que nous, en tant qu’entreprise familiale, sommes bien préparés. Nous pensons à long terme, y compris quand on parle produits, et nous continuons de croire qu’il est préférable d’avoir des machines qui durent longtemps."

La famille dure aussi

Pour être en mesure d’alimenter le marché à très long terme, il vaut mieux disposer d’une entreprise qui cherche à assurer aussi sa propre pérennité. Miele s’inscrit parfaitement dans ce cadre. Ce qui étonne le plus n’est pas qu’elle ait 121 ans d’existence, mais que les 80 descendants des deux fondateurs s’entendent toujours et aient réussi à conserver l’entière propriété du groupe dans leurs mains. "Ce qui nous aide, c’est que nous générions chaque année du profit", souligne Markus Miele quand on lui demande si les familles appliquent une recette miracle. "J’appelle cela de la bonne colle, ajoute-t-il en souriant. J’espère d’ailleurs que les 80 membres des familles ont tous des produits Miele chez eux, de sorte qu’ils soient tous connectés à ceux-ci!"

"La famille Miele a une légère majorité par rapport à la famille Zinkann, mais pour les grandes décisions, il nous faut une approbation à 60%."

Et concrètement, comment cela se passe-t-il entre eux? "Nous nous réunissons au moins une fois par an pour parler affaires. La famille Miele a une légère majorité par rapport à la famille Zinkann, mais pour les grandes décisions, il nous faut une approbation à 60%. Et une fois qu’une décision est prise, on est à 100% derrière. On en discute avant, bien sûr, on écoute les arguments des uns et des autres, et si quelqu’un soulève une grosse objection, on ne le fera pas." Il dit n’avoir aucun souvenir de conflit majeur entre eux.

Au comité de direction du groupe, cinq dirigeants se partagent les responsabilités sur pied d’égalité. Parmi ceux-ci, on compte un représentant de la famille Miele, en l’occurrence Markus, un représentant des Zinkann, Reinhard Zinkann, et trois indépendants. À l’étage supérieur, au conseil de surveillance, siègent six personnes, trois Miele et trois Zinkann. Dans l’entreprise, aucun autre membre de la "tribu" des descendants ne travaille au niveau opérationnel. "Ils font plein d’autres choses", lâche Markus.

En poursuivant la conversation sur ce thème avec lui, on le surprendra à une reprise en flagrant délit d’orgueil: "J’ai rejoint la compagnie en 1999, on faisait alors 2,1 milliards de chiffre d’affaires. Aujourd’hui, on est à 4,1 milliards." En même temps, dès lors que c’est vrai, pourquoi se priver de ce satisfecit?

Ne pas grandir trop vite

"Nous devons dépenser plus dans une direction: la digitalisation."

Pourtant, l’an dernier, le groupe a éprouvé quelques difficultés à garder le cap de la croissance. Pour l’exercice clôturé à fin juin 2019, son chiffre d’affaires n’a plus progressé que de 1,5%. La mécanique serait-elle en train de se gripper? "On avait enregistré une croissance de 5,6% l’année d’avant", contre-attaque Markus Miele. "C’est une question de perspectives et de point de vue", poursuit-il en citant deux circonstances susceptibles de justifier la baisse de régime: le lancement de nombreux nouveaux produits, ce qui a été le cas l’an passé avec la création de la gamme Génération 7000, et les variations des taux de change.

"À nos yeux, il est toujours sain d’avoir une croissance entre 3 et 7%, dit-il. Quand on enregistre une progression à deux chiffres, c’est plus difficile à digérer. Quand vous devez faire grandir vos équipes, cela peut être douloureux. Une croissance constante est plus facile à gérer au niveau de l’organisation."

"On vient d’une vision typiquement électromécanique et l’on doit évoluer vers une vision systémique."

Le groupe a néanmoins lancé une restructuration à l’automne, avec des suppressions d’emplois prévues d’ici 2021 et 2025. Il l’a fait pour parer à deux menaces, selon le communiqué diffusé à l’époque: la digitalisation de l’économie et la concurrence asiatique. Markus Miele s’en explique: "La concurrence a toujours été là, bien sûr, mais nous faisons face aujourd’hui à une concurrence mondiale, alors qu’avant elle n’était qu’européenne ou même qu’allemande. Elle devient aussi plus prononcée. Mais les gens aiment toujours acheter des machines Miele, et c’est aussi la raison pour laquelle nous restons en croissance: je pense que nos recettes et notre stratégie restent bonnes. Nous pensons toutefois devoir dépenser plus dans une direction: la digitalisation. Et ce n’est pas uniquement une question de marketing et de ventes, c’est aussi important pour le système de production, cela concerne la manière dont on produit, l’utilisation qu’on fait des données… On vient d’une vision typiquement électromécanique (en gros, on sait comment produire les machines) et l’on doit évoluer vers une vision systémique. Il s’agit désormais d’analyser comment les gens utilisent les machines et comment elles le font dans le système."

Concrètement, Miele a formé en son sein une équipe de spécialistes dont la tâche est de réfléchir à la manière de "digitaliser" les produits et composants du groupe. Le fabricant a aussi créé une filiale de venture capital, avec pour mission d’investir dans des start-ups explorant des secteurs proches. Il a par ailleurs investi dans des "app", susceptibles de mieux guider l’utilisateur à travers les milliers de produits qu’il propose et leurs manuels d’utilisation.

Cent pays

C’est aussi dans cette stratégie d’explication de produits que s’inscrit l’ouverture cette semaine à Bruxelles d’un Centre d’expérience Miele. Installé sur un rez et deux étages avenue Louise, à deux pas de la Toison d’Or, c’est le deuxième "flagship store" du groupe en Belgique – et le 90e dans le monde. "L’objectif est de rapprocher le consommateur de nos produits, de sorte qu’il ou elle puisse venir sentir, toucher et humer nos appareils", commente le dirigeant. Le prospect pourra, s’il le souhaite, en acheter, mais tel n’est pas le but premier de la manœuvre. Le Centre servira aussi à accueillir des ateliers de cuisine et des événements pour entreprises. "Vu le nombre et la complexité des appareils que nous proposons, un magasin comme celui-ci a tout son sens. Vous pouvez venir y poser toutes les questions que vous voulez, y chercher une solution précise à un problème spécifique, etc."

"L’objectif est de rapprocher le consommateur de nos produits, de sorte qu’il ou elle puisse venir sentir, toucher et humer nos appareils."

Miele distribue 30% de ses machines en Allemagne et le reste dans le monde, pour l’essentiel via un réseau de revendeurs. Il exploite des filiales dans 50 pays et opère via des importateurs dans 50 autres. La Belgique fait partie de ses dix marchés les plus prospères. Le "petit" dernier est le Brésil, où il vient d’ouvrir une filiale. En Chine, il travaille beaucoup via sa division "Project Business", qui équipe des immeubles entiers. Les récentes restrictions à la propriété introduites là-bas par les autorités ont quelque peu refroidi ce segment de marché, ce qui explique que son chiffre d’affaires global y ait diminué pour la première fois. Mais Miele est confiant qu’à long terme, la Chine va renouer avec la croissance, y compris dans ce créneau.

Le groupe exploite huit usines en Allemagne, quatre autres en Europe et une en Chine. "La bonne configuration", selon Markus Miele qui, une fois que le défi digital aura été bien relevé, s’estime paré.

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