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"Toute crise est prometteuse de quelque chose"

La catastrophe de Ghislenghien, en juillet 2004, a touché directement l'entreprise Pranarôm. ©BELGA

Quand l’entreprise est frappée par une crise, elle fait bloc. Et finalement elle en ressort grandie et plus forte. Victime d’une catastrophe ou d’un incendie, Dominique Baudoux (Pranarôm) et George Blackman (Realco) en ont fait l’expérience, tout comme Tom Van de Cruys (Lampiris), frappé par un "bad buzz".

Le 30 juillet 2004, Dominique Baudoux est dans son bureau en conversation matinale avec une jeune collaboratrice. Il est peu avant 9 heures dans les locaux de Pranarôm sur le zoning de Ghislenghien. Soudain les fenêtres volent en éclats dans un bruit assourdissant. L’incompréhension est totale. Mais Baudoux fonctionne à l’instinct "avec ses tripes". Il prend littéralement sa collaboratrice sous le bras pour sortir du bâtiment. À moins de 100 mètres de la porte d’entrée du bâtiment, une canalisation de gaz de Fluxys vient d’exploser et lance vers le ciel une flamme de plus de 200 m de haut. "Ma première réaction a été de voir si tout le personnel était sauf. Ce n’est qu’alors qu’un de mes gars m’a fait remarquer que j’étais brûlé à l’arrière du crâne, aux oreilles et sur les bras…"

11 janvier 2020, George Blackman apprend aux infos matinales l’incendie d’un bâtiment industriel en bordure de Louvain-la-Neuve. Dix minutes plus tard, il est sur les lieux confronté à une soixantaine de pompiers et un cordon de police. Son usine, Realco, est en flammes. On n’y croit pas, on ne réalise qu’à moitié, se souvient-il. L’incompréhension fait place aux marques de solidarité et à la recherche de solutions rationnelles pour parer au plus pressé. "On est projeté uniquement dans le présent. On n’a jamais été aussi efficace collectivement que dans les deux semaines qui ont suivi l’incendie", se souvient-il.

"On n’a jamais été aussi efficace collectivement que dans les deux semaines qui ont suivi l’incendie."
George Blackman
CEO de Realco

Né avec la libéralisation de la distribution de l’énergie, le fournisseur Lampiris bâtit toute sa communication sur son caractère belge, vert et moins cher. Alors quand ses actionnaires décident de vendre à Total, une partie de la clientèle se sent trahie. S’en suit un déchainement de critiques sur les réseaux sociaux, qui se soldera finalement par la perte d’une bonne dizaine de milliers de clients. "Sur un million, ce n’était pas trop grave, mais une telle vague, brutale, c’était assez surprenant", estime encore Tom Van de Cruys, à l’époque CEO de Lampiris.

Nicolas Vanderbiest, directeur des opérations chez Saper Vedere

Nicolas Vanderbiest analyse ces trois cas. Sa société Saper Vedere s’est spécialisée dans la communication de crise et particulièrement les "bad buzz", qui peuvent ruiner la réputation d’une entreprise en quelques minutes sur les réseaux sociaux. Parmi les points communs à ces crises qu’elles soient accidentelles ou "virtuelles": l’accélération du temps. La crise oblige à des réactions très rapides, pour ne pas dire immédiates, et en grand nombre. "Il faut prendre le contrôle du temps, notamment en faisant des points de communication très réguliers, mais aussi maîtriser l’information entrante et sortante."

Patron en première ligne

Autre constante, plus que jamais, le patron est en première ligne et on attend de lui qu’il soit le guide et qu’il fasse front. "On est à la tête d’une famille, d’un groupe, d’une microsociété qui est déstabilisée. Il faut tenir la barre", affirme Baudoux. Le boss doit donc incarner la figure de guide qui va donner envie de se dépasser et qui va fédérer les énergies.

"Pouvoir compter sur le personnel était très important. Et cela ne pouvait se faire qu’avec une grande transparence."
Tom Van de Cruys
ancien CEO de Lampiris

Le facteur humain dans une crise est absolument primordial. "Dès les premières heures du sinistre, les pompiers nous ont proposé une cellule d’accompagnement psychologique. Je l’ai refusée dans un premier temps avant de mesurer l’impact que cela avait sur le personnel, en voyant le nombre de collaborateurs qui venaient s’excuser auprès de moi. Comme s’ils étaient responsables de quelque chose dans cette fatalité ou de ne pas en faire assez pour aider", se souvient Blackman.

Tom Van de Cruys, ancien CEO de Lampiris ©Frédéric Pauwels / HUMA

Chez Lampiris, le personnel était le premier surpris par la tempête médiatique à l’annonce du rachat par Total. D’autant que les équipes avaient été impliquées très tôt dans le processus de vente et avaient eu leur mot à dire dans le choix final. "Cette déferlante en a fait douter plus d’un parmi les collaborateurs et cela a nécessité aussi un accompagnement et du coaching pour soutenir tout le monde", raconte Tom Van de Cruys. "Mais pouvoir compter sur le personnel était très important. Et cela ne pouvait se faire qu’avec une grande transparence. Même si cela ne fait pas partie des habitudes de Total…", reconnaît encore Van de Cruys.

Pas de double peine

George Blackman, CEO de Realco ©Dieter Telemans

Pour éviter "une double peine", George Blackman fait le pari de maintenir tout son personnel au travail même si son outil de production est parti en fumée. "Pas de chômage économique pour ne pas ajouter des difficultés économiques au dommage moral. Tout le personnel a été réaffecté à d’autres tâches: monter les stands sur les foires, assurer la logistique, travailler en détachement chez les sous-traitants qui ont mis des capacités à notre disposition… Et tout le monde l’a fait de bonne grâce, même si entre le marketing ou la recherche et le développement et la chaîne logistique, il n’y a pas grand-chose à voir."

Résultat de cette mobilisation, le mois de mars 2020 a été meilleur que celui de l’année précédente pour la société biotech, "même si le processus n’est pas du tout optimisé." "Mais cette crise, elle va encore durer plus d’un an. Jusqu’à la finalisation de notre nouveau hall de production. Nous serons certainement plus forts à ce moment-là. Mais il faut tenir jusque-là!"

"On est à la tête d’une famille, d’un groupe, d’une microsociété qui est déstabilisée. Il faut tenir la barre."
Dominique Baudoux
Président de Pranarôm

À l’époque de la catastrophe, Pranarôm était encore en phase de développement. "Mais tout le monde est resté à bord et s’est battu pour maintenir les objectifs", raconte Baudoux. "Toute crise est prometteuse de quelque chose et certainement d’effets positifs", constate-t-il encore. "On n’en sort que plus fort."

L’effet fédérateur de cette épreuve est énorme constatent les participants. "Pour autant que les valeurs existent et soient partagées au préalable", tempère Vanderbiest. "Il faut pouvoir se tenir à un référentiel commun. Si c’est le cas, il est fascinant de voir comme il est facile de faire bouger un tel paquebot aussi vite et aussi facilement."

Organisme vivant

Autre constat, l’entreprise, puisque c’est le groupe qui nous occupe, réagit comme un organisme vivant. Quand il est attaqué de l’extérieur ou de l’intérieur, il résiste et il se bat. Ce qui est vrai dans le corps contre un virus, l’est aussi dans un groupe, qui va naturellement rejeter les esprits les plus négatifs, plutôt que de se laisser gangréner. "Face à l’adversité, on est naturellement positif de manière sociale", estime Baudoux. Vanderbiest marque la différence entre une crise accidentelle par exemple, naturellement fédératrice, et une crise sociale. "En cas de plan social dans une entreprise, ce qui représente aussi une crise violente, il peut y avoir une remise en cause de certaines valeurs mais c’est rarement le cas sur le long terme", précise le consultant.

"Il faut prendre le contrôle du temps, mais aussi maîtriser l’information entrante et sortante."
Nicolas Vanderbiest
Directeur des opérations, Saper Vedere

Il y a forcément un avant et un après crise. De même qu’il y a "ceux qui y étaient" et les autres. "Là aussi, cela demande un accompagnement pour mettre tout le monde au même diapason. Ce serait dommage que cet aspect devienne un facteur de fracture au sein de l’entreprise", avertit Vanderbiest.

Dominique Baudoux, président de Pranarôm ©Thierry du Bois

Et à un moment donné, il faut comprendre que la crise est passée et que la vie doit reprendre son cours. "Mais attention au coup de mou. Surtout quand il ne reste plus que les emmerdes administratifs", constate Baudoux. "On passe naturellement par des hauts et des bas. Il faut pouvoir compter sur le soutien de sa famille, savoir prendre du recul et se charger en philosophie…"

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