Yves Delacollette: "Il n’y a aucune raison que l’État conserve le contrôle de Belfius"

©Saskia Vanderstichele

Maintenant que le contentieux est vidé, l’ex-associé de Dragone et ex-banquier débriefe sa mésaventure. Il nous parle aussi de ses nouveaux projets dans… la médiation et l’arbitrage.

Pendant tout un temps, il fut l’enfant terrible de la banque. Le plus beau des compliments pour Yves Delacollette, qui à l’époque dirigeait Deutsche Bank Belgium. Il agaçait prodigieusement le sérail en cassant les codes, critiquant ouvertement les structures trop lourdes et dépassées – à ses yeux – des grandes banques belges. Il avait la quarantaine.

En 2009, il quitte ce monde qui ne l’excite plus. Il rejoint un peu plus tard le groupe de Franco Dragone. Le créateur de spectacles est venu le chercher pour muscler la direction de l’entreprise, avant de le débarquer aussi sec, deux ans plus tard. La gifle.

"Je compte ouvrir, avec quelques autres, un cabinet de médiation civile et commerciale."

Une grosse bagarre s’ensuivit en coulisses, dans la discrétion voulue par l’arbitrage. Le bras de fer aura duré deux ans. Aujourd’hui, l’affaire est close. Yves Delacollette a eu gain de cause et peut "enfin passer à autre chose".

Il a 59 ans. Dans quelques jours, il sera grand-père. Le temps de la sagesse? En tout cas, l’ex-enfant terrible a beaucoup réfléchi à sa mésaventure professionnelle. Il a d’ailleurs deux ou trois choses à nous dire.

Où en êtes-vous dans vos démêlés avec Franco Dragone?

Pour moi, la page est tournée. Il y a plus d’un an, en février 2017, le tribunal arbitral a décidé, sans recours possible, que Franco Dragone avait mis fin de manière fautive à nos différentes conventions d’associés. Puis fin 2017, faute d’accord entre les parties, les mêmes arbitres l’ont condamné à payer les montants qui me sont dus.

Et vous avez perçu ce qui vous était dû?

J’ai confié à mes avocats la mission de s’assurer de la bonne exécution de la sentence arbitrale. Moi, je n’ai pas dévié du cap que je m’étais donné au moment de cette rupture fautive par Franco Dragone: ne pas me faire avoir mais ne pas non plus faire de surenchère punitive. Bref, ni paillasson, ni baston mais réparation. C’est ce qui se fait, je peux me consacrer pleinement au futur.

Donc vous n’avez pas encore perçu votre dû?

"Franco Dragone et moi avons divorcé mais il faut reconnaître que cela a été un beau mariage."

Une partie doit en effet encore m’être payée, selon la sentence.

Quels enseignements tirez-vous de cette période?

Il y a eu deux périodes: pendant et après. Cela s’est mal fini, certes, mais pendant notre collaboration, nous avons réalisé des choses formidables. Quand je suis arrivé, à la demande de Franco Dragone, il n’y avait qu’un grand spectacle en opération, celui de Macao. Quand je suis parti trois ans plus tard, il y en avait quatre, sans compter de plus petites productions non permanentes et d’autres grands projets en développement. Bref, on a spectaculairement augmenté la cadence de production et d’opération. Autre réalisation, le repositionnement de cette marque. Franco Dragone et moi avons divorcé mais il faut reconnaître que cela a été un beau mariage. La rupture ne doit pas occulter le travail qui a été fait. On a bossé comme des fous, on a été capables de changer le moteur de la voiture tout en la conduisant de plus en plus vite.

Belle histoire mais cela va se gâter…

Franco Dragone a raconté une belle histoire, celle d’un artiste fantastique doublé d’un piètre entrepreneur. Il a donc fait appel à d’autres – comme Philippe Maystadt, Eric Domb et moi – pour l’encadrer de leurs conseils, pour sortir d’une mauvaise passe le groupe qu’il avait créé. J’ai été emballé et charmé par ce discours. Faire de Dragone une grande marque internationale et faire de la Wallonie une Silicon Valley du spectacle vivant, ça m’excitait beaucoup. C’est comme ça que je suis devenu son associé. Si j’avais su ce que j’ai découvert après, je n’y serais pas allé.

Qu’avez-vous découvert?

Les agendas cachés des uns et des autres.

C’est-à-dire?

C’est délicat d’en dire plus. Il y a des instructions en cours.

Vous avez été naïf?

©Saskia Vanderstichele

On peut dire ça, oui. J’ai fonctionné à l’émotion. Il a bien vendu son histoire et moi, je suis bon public, je suis un enthousiaste. J’aurais dû être plus raisonné, faire une étude sérieuse sur les raisons de croire ou non à cette histoire. J’ai manqué de prudence. C’est une erreur.

Cela vous a rendu plus méfiant?

C’est clair. Je suis nettement plus prudent aujourd’hui. Sur les 25 entreprises que j’ai regardées au cours des deux dernières années, j’ai arrêté le processus avec la moitié. Je suis beaucoup plus regardant, pas seulement sur les finances mais, surtout, sur la qualité des personnes, la cohérence du projet, le sens. À mon âge, on est d’abord préoccupé par la valeur de ce qu’on fait et de ceux avec qui on le fait. J’ai aussi cette chance de ne plus avoir à me préoccuper en priorité de faire bouillir la marmite.

Quelles autres leçons avez-vous tirées?

J’ai commis une deuxième erreur. J’ai sous-estimé la résistance au changement. Pourtant, je connais le phénomène, je l’ai souvent observé dans ma carrière. C’est déjà très compliqué dans une entreprise familiale mais si, en plus, certains y ont des agendas cachés, le changement devient quasi impossible. Et puis, troisième erreur, nous aurions dû revoir à la baisse notre rythme de développement. Cela restait une PME, certes brillante sur la création, mais sous-équipée pour grandir aussi vite. Cette expérience m’a appris à mieux fixer la ligne entre détermination et obstination.

Qu’allez-vous faire à présent?

Par la force des choses, je me suis beaucoup intéressé aux modes alternatifs de résolution de conflit: la négociation, la médiation (qui est une négociation assistée par un médiateur) et l’arbitrage (qui a recours à des juges privés). Pour régler un conflit, ce sont des moyens très utiles, plus rapides et moins chers que les procédures judiciaires. Cela a passionné le juriste que je suis et j’ai creusé le sujet. Je suis actuellement une formation pour devenir médiateur agréé par la Commission fédérale de médiation. Cet automne, je me formerai à Harvard en médiation internationale, puis en arbitrage à la Queen Mary University of London.

Dans quel but?

Je compte ouvrir, avec quelques autres, un cabinet de médiation civile et commerciale. Dans un deuxième temps, on travaille à un projet plus ambitieux: lancer une plateforme, une boutique de droit qui s’adresse aux PME et aux indépendants.

À quoi servirait-elle?

Sensibiliser les PME aux avantages des solutions négociées, fournir des outils pour des négociations relativement simples, former à la négociation et accompagner l’entreprise dans une négociation, une médiation ou un arbitrage. Bref, populariser les résolutions alternatives de conflit auprès des entreprises et des indépendants. Si je reviens deux secondes à mon cas, l’arbitrage a donné les résultats, la vérité a triomphé, le contentieux est vidé. Très bien. Mais combien d’entrepreneurs songent à ces solutions? Les PME sont souvent sous-équipées en matière de droit. C’est normal, elles mettent leurs moyens dans l’opérationnel, beaucoup moins dans les services généraux. Pourtant, notre société devient de plus en plus juridique, il y a une accumulation phénoménale de lois et de règlements divers. L’avocat de la PME, qui est souvent l’avocat de la famille, ne peut pas tout suivre, c’est rigoureusement impossible. Nous voulons faire le travail d’un bon service juridique d’entreprise que la PME ne peut pas se payer. Et aiguiller si besoin vers des avocats choisis, par nos soins, pour leurs compétences dans tel ou tel domaine.

Cette idée, c’est votre conflit avec Franco Dragone qui vous l’a inspirée?

C’est le résultat de trois éléments. Un, de mon expérience personnelle, effectivement. Deux, c’est le constat que je tire de l’accompagnement d’entreprises en tant que conseil. Trois, c’est la réalisation d’un vieux rêve lié à mes études de droit. Quand j’étais étudiant, avec quelques copains, on donnait à Ottignies des conseils de droit de première ligne: rédiger une lettre recommandée pour régler un litige, ce genre de choses. Ce projet de boutique de droit, c’est un peu le même esprit. Une manière de boucler la boucle.

Que pense l’ancien patron de banque que vous êtes de la mise en Bourse partielle de Belfius?

Je ne vois vraiment pas pourquoi il faudrait vendre seulement 30% de cette banque.

Ce n’est pas assez?

Il n’y a aucune raison que l’État conserve le contrôle de cette banque. On ne peut pas être à la fois contrôleur et contrôlé: en restant au capital de Belfius, l’État maintiendrait une position de conflit d’intérêts manifeste. Ok, il a fallu nationaliser Belfius pour la sauver de la faillite à un moment précis, mais là, Belfius est en forme, elle n’a plus besoin d’être assistée. Rien ne justifie de fausser plus longtemps le jeu concurrentiel.

Le secteur bancaire a beaucoup changé depuis que vous l’avez quitté. La digitalisation notamment est passée par là. Les banques ont-elles encore le pouvoir qu’elles avaient avant l’ère digitale?

Le cœur du métier de banquier, c’est la gestion des risques. Vous me direz, comment peut-on dire cela après la crise de 2008? Eh bien justement, la crise a montré l’importance de cette dimension. À l’époque, les banques ont eu une gestion sinon délibérée du moins aveugle des risques. Par parenthèse, c’est aussi ce que paie aujourd’hui Deutsche Bank: cela me fait pleurer mais cette banque est tombée dans le piège de la gestion débridée des risques et de la course aveugle au profit.

Mais soit, la force ultime des banques comme d’ailleurs des assureurs, c’est leur capacité à gérer les risques: risques de contrepartie, de crédit, de devise,… Ils sont les seuls à maîtriser cela. Par contre, toute la dimension commerciale avec le client peut très bien basculer chez d’autres. Les banquiers vivent avec l’illusion qu’ils ont le monopole de la relation client, mais ils ne l’ont pas. Je ne crois pas dans la capacité des banques à se réinventer et à devenir de vrais prestataires de services. Il faut dire que, depuis la crise de 2008, tout est fait pour reconstituer la capacité bénéficiaire du système financier, ceci pour que le contribuable n’ait plus à payer en cas de nouvelle crise. C’est légitime, bien sûr, mais cela tue quasi toute l’innovation des banques. La véritable innovation viendra d’ailleurs, des fintechs ou des Gafa (Google, Apple, Facebook, Amazon, NDLR), je ne sais pas. Pas des banques.

La réduction des coûts reste une priorité du secteur bancaire. Pour longtemps encore?

Je le crains. Pour une raison toute simple: vous et moi, le client, nous sommes devenus la principale force de travail des banques. De plus en plus, nous faisons nous-mêmes ce que la banque faisait avant pour nous. Donc, oui, c’est une tendance lourde qui n’est pas finie, loin de là. Le bain de sang social se poursuivra.

Que pense l’ancien patron de banque que vous êtes de la mise en Bourse partielle de Belfius?

Je ne vois vraiment pas pourquoi il faudrait vendre seulement 30% de cette banque.

Ce n’est pas assez?

Il n’y a aucune raison que l’État conserve le contrôle de cette banque. On ne peut pas être à la fois contrôleur et contrôlé: en restant au capital de Belfius, l’État maintiendrait une position de conflit d’intérêts manifeste. Ok, il a fallu nationaliser Belfius pour la sauver de la faillite à un moment précis, mais là, Belfius est en forme, elle n’a plus besoin d’être assistée. Rien ne justifie de fausser plus longtemps le jeu concurrentiel.

Le secteur bancaire a beaucoup changé depuis que vous l’avez quitté. La digitalisation notamment est passée par là. Les banques ont-elles encore le pouvoir qu’elles avaient avant l’ère digitale?

Le cœur du métier de banquier, c’est la gestion des risques. Vous me direz, comment peut-on dire cela après la crise de 2008? Eh bien justement, la crise a montré l’importance de cette dimension. À l’époque, les banques ont eu une gestion sinon délibérée du moins aveugle des risques. Par parenthèse, c’est aussi ce que paie aujourd’hui Deutsche Bank: cela me fait pleurer mais cette banque est tombée dans le piège de la gestion débridée des risques et de la course aveugle au profit. Mais soit, la force ultime des banques comme d’ailleurs des assureurs, c’est leur capacité à gérer les risques: risques de contrepartie, de crédit, de devise,… Ils sont les seuls à maîtriser cela. Par contre, toute la dimension commerciale avec le client peut très bien basculer chez d’autres. Les banquiers vivent avec l’illusion qu’ils ont le monopole de la relation client, mais ils ne l’ont pas. Je ne crois pas dans la capacité des banques à se réinventer et à devenir de vrais prestataires de services. Il faut dire que, depuis la crise de 2008, tout est fait pour reconstituer la capacité bénéficiaire du système financier, ceci pour que le contribuable n’ait plus à payer en cas de nouvelle crise. C’est légitime, bien sûr, mais cela tue quasi toute l’innovation des banques. La véritable innovation viendra d’ailleurs, des fintechs ou des Gafa (Google, Apple, Facebook, Amazon, NDLR), je ne sais pas. Pas des banques.

La réduction des coûts reste une priorité du secteur bancaire. Pour longtemps encore?

Je le crains. Pour une raison toute simple: vous et moi, le client, nous sommes devenus la principale force de travail des banques. De plus en plus, nous faisons nous-mêmes ce que la banque faisait avant pour nous. Donc, oui, c’est une tendance lourde qui n’est pas finie, loin de là. Le bain de sang social se poursuivra.

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