"Cora est toujours en revalidation" (Olivier Haller, CEO)

Le rendez-vous a été fixé à Hornu. C’est dans cette localité boraine que le CEO de Cora Belgique-Luxembourg, Olivier Haller, nous accueille. Hornu est le berceau de l’enseigne "hyper" du groupe Louis Delhaize. C’est là en effet qu’elle a ouvert son premier hypermarché belge en 1969.

Cinquante ans plus tard, Cora, qui dispose de sept magasins en Belgique (5 en Wallonie, 2 à Bruxelles), se pose plus que jamais en référence du modèle "hyper". Un modèle commercial qui est pourtant de plus en plus remis en cause.

Né avec la consommation de masse, le règne de la voiture et la prédominance de la famille traditionnelle, l’hypermarché doit s’adapter aux réalités nouvelles d’une société de l’immédiat, qui cherche la consommation facile. En témoigne l’essor croissant de l’e-commerce, jusque et y compris dans l’alimentaire où il monte petit à petit en puissance.

Face à ces nouvelles tendances, l’hypermarché doit s’adapter. Mais à entendre Olivier Haller, le jeu en vaut la chandelle. "Pour moi, le modèle de l’hypermarché a encore clairement un avenir, et certainement en Belgique, où Cora reste un modèle de niche, par rapport à un Carrefour qui ‘supérise’ ses hypermarchés en faisant l’impasse sur des pans de son offre non-alimentaire, dit le patron de Cora. Il y a de la place pour l’hypermarché, pour autant que nous soyons capables de surprendre le chaland, de créer une émotion et une différenciation. Il faut justifier le déplacement."

Pas question, d’ailleurs, de réduire le format des magasins. "Notre taille est plutôt un atout parce qu’elle nous permet justement de nous différencier, souligne Olivier Haller. Une des composantes essentielles de l’hypermarché, c’est tout ce qui est saisonnier (mobilier de plein air au printemps, fête des mères, rentrée des classes en été, jouets de St-Nicolas…) et événementiel (foires italiennes, foires au vin)".Pour le patron de Cora, c’est cette saisonnalité qui rythme la vie des hypermarchés.

Une offre plus "lisible"

Pour continuer d’attirer le chaland, l’enseigne mise essentiellement, d’une part, sur une politique de promotions "agressive", et d’autre part, sur une offre à la fois plus "émotionnelle" et plus "lisible" grâce à la mise en place d’unités thématiques ("shops in the shop").

"Sur un certain nombre de partis pris liés à des tendances de marché, nous avons décidé de devenir des ultra-spécialistes. Par contre, sur d’autres familles plus basiques sur lesquelles nous ne pouvons guère nous différencier, comme par exemple les conserves de légumes, nous avons fait le choix de réduire le nombre de références pour rendre nos linéaires plus clairs, plus lisibles", explique Olivier Haller.

Ce resserrement de l’offre concerne essentiellement l’alimentaire. En non-alimentaire (38% du chiffre d’affaires global, qui tourne autour de 600 millions d’euros), on parle plutôt de réajustement. Des rayons comme le petit électroménager ou la culture restent d’ailleurs très attractifs, assure le CEO de Cora.

Cette réorientation stratégique, lancée il y a un peu plus de deux ans, suit toujours son cours. Après la restructuration de 2014, qui avait poussé dehors plus de 300 personnes, et une nouvelle réduction d’effectifs en 2017 via quelque 120 départs naturels, de nouvelles restrictions de personnel ne sont pas à l’ordre du jour.

"Cora emploie aujourd’hui 2.200 personnes. À la différence d’autres acteurs, nous ne sommes pas en restructuration, mais en réorganisation opérationnelle. Nous sommes encore en phase de revalidation", précise Olivier Haller.

Des pertes qui s’amenuisent

L’enseigne est en effet toujours dans le rouge, mais les pertes s’amenuisent d’année en année. "Nous progressons: nous étions à 8 millions d’euros de perte en 2017, et la perte de 2018 est inférieure. Nous sommes sur la bonne voie, d’autant que l’alliance avec la centrale d’achats de Carrefour, qui permet au groupe Louis Delhaize de s’accrocher à la deuxième centrale d’achats du pays, ne prend corps qu’en 2019. Les éléments du redressement sont donc posés."

Depuis la fin de l’an dernier, Carrefour Belgique et la centrale d’achat Provera Belux, derrière laquelle on trouve le groupe franco-belge Louis de Delhaize, ont en effet réuni leurs forces d’achat auprès des 140 plus gros fournisseurs. De quoi faire de la centrale de Carrefour Belgique la deuxième plus grande centrale d’achat du pays derrière Colruyt. Il est vrai que celle-ci peut s’appuyer sur la centrale d’achat européenne AgeCore, qui regroupe notamment le suisse Coop, l’italien Conad et le français Intermarché.

Olivier Haller voit les comptes de Cora revenir dans le vert en 2021. Un redressement qui prend du temps.

Normal, estime le patron de Cora. "Il ne faut pas oublier que nous opérons dans un secteur sous haute tension, d’abord parce qu’il est à haute intensité de main-d’œuvre. Et le coût du travail reste élevé en Belgique. Or, nous faisons un métier assez simple: deux tiers des frais généraux sont pris par les coûts salariaux. Et si vous voulez vous différencier, cela passe forcément par un certain nombre de segments à main-d’œuvre intensive."

La couverture géographique de Cora présente deux failles: la Flandre et, dans une moindre mesure, l’axe Namur-Brabant wallon. Le nord du pays restera une terra incognita: impossible d’y implanter un hypermarché s’insérant dans une galerie commerciale. "Sur Namur et le Brabant wallon, il y a potentiellement de la place pour un hypermarché. Mais aujourd’hui, nous sommes surtout concentrés sur le formatage de nos magasins, et pas spécialement sur une expansion", précise Olivier Haller.