"Pour Makro, nous devons étudier toutes les options, y compris une vente"

©Tim Dirven

Olaf Koch, le CEO de Metro, ne cache pas que l’état de santé de Makro Belgique pose question. L'enseigne fait face à de "grands défis".

Cela fait quatre ans que le groupe allemand Metro injecte à intervalles réguliers des capitaux frais pour maintenir la tête de sa filiale belge Makro hors de l’eau. Le dernier épisode en date remonte à la semaine dernière, avec l’annonce d’une nouvelle injection de 40 millions d’euros. Depuis 2015, le géant allemand (150.000 salariés dans 35 pays, pour un chiffre d’affaires de 36,5 milliards d’euros) a versé au total 320 millions d’euros. De quoi lever un vent d’impatience parmi les actionnaires, qui réclament une amélioration, dès cette année si possible.

©Dominic Verhulst/dotch.be

Rencontré dans les couloirs du Square, au Mont des Arts, où il participait à un forum organisé par le GS1, une organisation industrielle internationale dédiée aux standards d’identification électronique et destinée à la communication des entreprises, Olaf Koch, le CEO de Metro, ne cache pas que l’état de santé de Makro Belgique pose question. Pour lui, toutes les options sont sur la table, y compris une éventuelle mise en vente.

Comment analysez-vous la situation des six magasins Makro en Belgique?
Nous avons connu des temps très difficiles en Belgique. Nous y avons deux marques: Makro et Metro. Bien qu’encore relativement modeste, Metro, une marque orientée vers les activités horeca, tourne très bien. Du côté de Makro par contre, nous sommes encore dans une période de grands défis. Nous examinons donc la situation avec une grande attention.

Depuis quatre ans, vous avez injecté 320 millions d’euros de capitaux dans Makro. N’est-ce pas inquiétant?
Elle s’explique en partie par le recentrage opéré au niveau du groupe. Pendant longtemps, Metro s’est caractérisé par sa taille globale, très importante, et par sa grande diversification – magasins spécialisés, hypermarchés, électronique grand public… Ma conviction: en cette période où les changements s’accélèrent, il faut se recentrer davantage. Aussi bien pour Metro que pour Makro, nous sommes des champions pour les commerces indépendants. Mais pour le rester, on ne peut servir tout le monde. Il faut des choix clairs. Nous avons entamé ce travail de réorientation il y a quelques années et il faut dire qu’en Belgique, nous n’avons pas encore réussi à progresser comme nous le voulions.

Quelles solutions Makro devrait-il adopter pour se redresser?
C’est une des questions qui sont discutées en interne actuellement. Makro Belgique est une de nos rares entités en perte. Ce n’est pas le bon endroit pour parler de manière plus précise de ce que nous examinons. Mais sur un plan général, nous sommes convaincus que nous pouvons développer un modèle de commerce de gros. Mais nous devons envisager toutes les options possibles.

Y compris, éventuellement, une mise en vente?
Nous examinons les differentes options qui s’offrent à nous. Mais d’un autre côté, nous devons toujours rester attentifs à nos chances de succès ou d’échec.

"Bien qu’encore modeste, notre marque Metro tourne très bien en Belgique."
Olaf Koch
CEO de Metro AG

La marque Makro a-t-elle encore un avenir?
Nous avons d’autres filiales nationales de Makro, en République tchèque, en Pologne et en Espagne notamment. Elles se portent bien. La marque est forte, même si la Belgique est un marché difficile.

Six hypermarchés, est-ce une présence suffisante?
Ils sont très bien situés. Je suis heureux de voir que la notoriété de la marque reste élevée.

Vous croyez donc encore dans le succès de Makro.
Il ne faut jamais dire jamais. Mais je veux être franc, la situation actuelle constitue un défi.

Avez-vous donné un délai à la direction de Makro Belgique pour ramener les comptes à l’équilibre?
Je ne vais pas donner un délai précis, et certainement pas en public. Ce n’est bon pour personne. Mais nous avons des objectifs, et nous réexaminons en permanence la gestion des portefeuilles des différents pays.

©Tim Dirven

Le modèle des hypermarchés est-il encore à l’ordre du jour?
Oui. Si vous trouvez la bonne déclinaison du modèle pour le consommateur, il est encore possible de valoriser les hypermarchés. En Allemagne, notre réseau d’hypermarchés a beaucoup de succès auprès de la clientèle parce qu’il offre une multitude de services alimentaires. À Krefeld par exemple, nous avons repris une idée venue des Etats-Unis en offrant un niveau de service très élevé, un assortiment très différencié et un coin alimentation dans le magasin. On peut ainsi faire de l’espace disponible une opportunité et non un problème. Nous avons pu enregistrer une croissance à deux chiffres du nombre de visiteurs parce que nous avons suscité de la curiosité. Mais il est difficile de trouver le bon format pour chaque pays. On ne peut faire un simple copier-coller d’un modèle qui marche dans un pays et le transposer, par exemple, en Belgique. Les habitudes culinaires locales, la manière de vivre, de consommer doivent être appréciées à leur juste valeur et respectées.

Comment expliquez-vous les différences de performances de Makro entre les différents pays ?
C’est une longue histoire. Jusqu’en 2012, nous avions un format très standardisé. Ce n’est qu’à ce moment que nous avons donné davantage d’autonomie aux différents pays. Je suis convaincu que le commerce de gros est une activité 100 % locale. Si l’on compare l’horeca espagnols et portugais par exemple, ils sont très différents alors qu’ils sont sur la même péninsule. Il faut donc différencier les marchés pour convaincre les consommateurs. C’est ce que nous avons réussi à faire en de nombreux endroits. En Belgique, la marque Metro y est parvenue, mais du côté de Makro, nous n’y sommes pas encore.

Comment voyez-vous le futur de Metro ?
Nous achevons le processus de recentrage. Nous croissons d’environ 5%, avec deux groupes cibles : l’horeca et les épiceries indépendantes. C’est un indicateur clair de la pertinence de notre stratégie. Mais après nous être recentrés durant plusieurs années, nous ouvrons à présent le chapitre de l’expansion. Pas seulement en étant présents dans de nouveaux pays ou en ouvrant de nouveaux magasins, mais aussi par des acquisitions.

Lire également

Publicité
Publicité

Contenu sponsorisé

Partner content