interview

Sébastien Bazin, PDG d'AccorHotels: "Nous aurions dû racheter Booking"

©Bloomberg

Tout le monde ou presque connaît le groupe Accor pour avoir séjourné au moins une nuit dans un de ses hôtels Ibis, Mercure ou Novotel. Mais peu de gens savent qu’AccorHotels, c’est aujourd’hui 20 marques différentes sur tous les segments de l’hôtellerie, un parc sous gestion de près de 4.700 hôtels et 685.000 chambres – dont 7.733 rien qu’en Belgique – réparti sur cinq continents et 41 pays.

Le groupe ouvre en moyenne pour l’instant un nouvel hôtel chaque jour et a intégré ou ouvert 75 hôtels – plus de 11.000 chambres – au cours du troisième trimestre 2018. Parmi les derniers rachats de portefeuilles en date figurent l’australien Mantra et le suisse Mövenpick. Alors, quand son PDG accepte de répondre deux heures durant à toutes les questions sur sa stratégie à court et moyen termes, on ne le rate pas, même entre deux avions à Schiphol.

Penser "out of the hotel box"

D’entrée, le patron français aborde la croissance soutenue du groupe hôtelier depuis trois ans – et pour des années encore –, en la justifiant par celle, exponentielle, du nombre de voyageurs transportés à travers le monde. "Notre chiffre d’affaires à périmètre et change constant est en hausse de 7,9% (2017). Et avec une croissance moyenne de 5% sur une base annuelle ces 20 dernières années, le marché hôtelier est béni", assène-t-il dès l’entame.

AccorHotels
  • 4.700 hôtels et 685.000 chambres sous gestion
  • 20 marques différentes
  • Présent dans 41 pays et sur 5 continents
  • 7.733 chambres rien qu’en Belgique
  • 75 hôtels et 11.000 chambres ouverts au 3e trimestre 2018

Mais il enchaîne avec un bémol de taille: "Si on continue à offrir les mêmes marques et le même service, on va dans le mur et on perd notre clientèle." Et il braque le projecteur sur le développement indispensable des systèmes IT interactifs de réservation ou de profilage des clients au sein de la grande maison: depuis fin 2014, un vaste plan quinquennal de transformation de la plateforme numérique AccorHotels.com a été lancé pour offrir aux clients du réseau hôtelier plus de 10.000 occurrences d’hôtels en ligne. Le budget alloué situe l’ambition: 225 millions d’euros sur cinq ans. "Mon premier challenge aujourd’hui, c’est la technologie numérique. Nous devons rapidement prouver à nos clients qu’on peut leur offrir le meilleur hôtel au meilleur prix où qu’ils se rendent. Nous y travaillons notamment avec des start-ups qui offrent de nouvelles potentialités sur ce segment d’avenir", martèle le patron, qui concède en souriant que les hôteliers auraient dû racheter des plateformes comme Booking.com, Expedia ou Tripadvisor quand elles n’étaient pas hors de prix.

Dans l’hôtellerie aussi, les data sont devenues un filon inépuisable qu’on doit pouvoir valoriser à haute fréquence sans perdre une miette des informations croisées pour "retenir le client, mieux l’identifier et attirer celui qui ne voyage pas encore avec Accor". Il y a un an déjà, le magazine Challenges annonçait une alliance imminente avec un Gafa. Au même moment, Sébastien Bazin débauchait Frank Gervais, l’ex-directeur général de Voyages-sncf.com. Pour concrétiser ce développement transversal ambitieux, il était nommé CEO d’Hotel Services.

"Avec une croissance moyenne de 5% sur une base annuelle ces 20 dernières années,le marché hôtelier est béni."

Il reprend: "Notre objectif global est que, où qu’il se pose, notre client ne soit plus obligé d’aller voir ailleurs. Nous devons donc veiller à être là où il se rend, mais aussi à lui offrir le niveau de qualité qu’il cherche en étendant notre portefeuille de marques et de catégories d’hôtels".

"Ceux qu’on présente comme nos pires concurrents – les plateformes internationales de réservation en ligne – sont nos meilleurs sherpas."

On lui fait remarquer qu’Accor n’est pas Dieu, qu’il n’aura jamais le don d’ubiquité même si un de ses logos clignote un jour sur la lune. Il nuance: "Soyons pragmatiques: la toute grande majorité des trois milliards de voyageurs qui essaiment la planète en tous sens actuellement concentre ses déplacements et ses séjours dans 300 métropoles au plus. Il ne s’agit pas d’être partout, mais là où il faut. Et pour ça, ceux qu’on présente comme nos pires concurrents – les plateformes internationales de réservation en ligne – sont nos meilleurs sherpas".

Le professeur Bazin y va d’une petite leçon de management bien placée. Selon lui, Accor a trois clignotants à ne pas quitter des yeux au quotidien: tout d’abord les grands réseaux hôteliers concurrents – majoritairement chinois et américains – avec lesquels il doit partager intelligemment le fromage croissant, ensuite la myriade des petits hôteliers locaux et enfin les grandes plateformes de réservation en ligne, les Booking, Expedia, Airbnb et consorts. "Les grands concurrents, on ne les quitte pas des yeux en essayant de faire mieux et de préférence autrement et ailleurs qu’eux. Les petits opérateurs professionnels, vu la globalisation intensive du marché et les coûts incompressibles de certains investissements structurels incontournables (IT, infrastructures, services), sont quasi condamnés à passer sous franchise ou à disparaître. Quant aux plateformes de réservation, elles sont devenues nos frères ennemis: nous sommes forcés de faire avec elles comme elles avec nous".

Il s’explique: "Les sommes que ces groupes investissent dans l’architecture de leurs systèmes de réservation et l’achat de données locales sont colossales. Même si nous le voulions, nous ne pourrions pas rivaliser avec eux sur ce segment. Nous en avons besoin pour capter de nouveaux clients sur la base de leurs algorithmes. À l’inverse, la plupart d’entre elles ne pourraient répondre à la demande exponentielle quotidienne de leurs clients sans l’offre des grands groupes hôteliers. Elles n’ont pas non plus les moyens humains pour couvrir notre segment de métier."

"Les plateformes de réservation sont un passage obligé."

On lui rappelle que cet échange win-win plombe structurellement la rentabilité de son groupe de l’ordre de 10 à 15%. Il sourit: "Vous avez raison. Mais pour nous, c’est un moindre mal… qui ne doit évidemment pas se répéter: capter un nouveau client via ces plateformes de réservation est un passage obligé. Mais si celui-ci récidive chez nous sans passer directement par notre système de réservation, là nous avons perdu la bataille. C’est là-dessus que nous travaillons d’arrache-pied en investissant massivement dans le profilage, la fidélisation et le service personnalisé. C’est toute notre architecture IT que nous repensons pour mutualiser nos connaissances sous-exploitées. L’objectif est de collecter et surtout exploiter un maximum d’informations disponibles sur nos clients (compagnies aériennes, déplacements, achats, profil professionnel, repas, réservations en conciergerie, etc.), croiser automatiquement les systèmes informatisés utilisés et disposer de réponses personnalisées ciblées sur le profil de ces mêmes clients avant même leur accueil à l’hôtel de destination. C’est devenu vital aujourd’hui pour notre secteur et nos services de proximité."

"C’est toute notre architecture IT que nous repensons pour mutualiser nos connaissances, sous-exploitées pour l’instant."

Qu’on ne s’y méprenne pas: Bazin, vieux briscard du secteur hôtelier, n’a ni changé de métier ni oublié les fondamentaux. Et il le rappelle au dessert: "Notre ADN reste le contact direct et personnalisé. C’est là que nous gagnons ou perdons tout. Et ce contact, c’est notre valeur ajoutée durable: les plateformes de réservation en ligne, elles, ne brasseront jamais que des algorithmes impersonnels…"

Le luxe, en avant toute!

Etendre sa toile, oui. Mais dans quels segments de marché? La récente tentative – avortée – d’entrer dans le capital d’Air France-KLM via le rachat des parts de l’État français (14,3%) montre que le spectre de la diversification doit être pensé tous azimuts. Parmi les cibles prioritaires du PDG, le segment du luxe, très intéressant en termes de marges et de croissance de la demande, vient en tête de gondole depuis des années. Après la reprise à prix fort (plus de 2,5 milliards d’euros) des chaînes US Fairmont, Raffles et Swissôtel, qui offrent des têtes de pont dorées outre-Atlantique, le PDG a plus récemment tenté de finaliser un partenariat moins coûteux avec Banyan Tree, un groupe de Singapour, pour développer l’enseigne et ses marques ailleurs en Asie via sa plateforme de distribution remaniée.

L’objectif reste identique: devenir un acteur international incontournable sur ce segment de prestige partout à travers le monde et y devenir leader en Europe également en complétant l’offre historique des marques Sofitel, MGallery et Pullman. Des dizaines d’ouvertures sont d’ailleurs programmées tout prochainement, notamment à Londres, Varsovie ou Moscou.

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