interview

Cofinimmo: "Nous investirons 1,8 milliard dans les soins de santé d'ici 5 ans"

©Saskia Vanderstichele

Pour Jean-Pierre Hanin, CEO de Cofinimmo, la priorité est de consolider le leadership du groupe sur le segment des soins de santé au niveau européen. Selon lui, 30% du marché immobilier européen ne sont pas adaptés aux besoins actuels ou futurs."

Seul aux commandes de la plus importante SIR belge depuis l’été dernier, Jean-Pierre Hanin n’y est pas arrivé les mains vides. Ce Bruxellois s’est affûté professionnellement 20 ans durant au sein de grands groupes belges. D’abord chez Lhoist où il a gravi les échelons pour finalement occuper les postes de CFO puis de CEO; puis au cours des dernières années au sein du groupe Etex, d’abord comme CFO puis comme responsable de la division ‘Building Performance’. Son expertise financière et industrielle était donc un double atout pour piloter et faire croître encore la société immobilière cotée du boulevard de la Woluwe.

"La priorité est de consolider et renforcer rapidement notre présence sur le segment des soins de santé et notre leadership au niveau européen."

Quelles ont été vos premières prises de décisions depuis votre prise de commande effective en mai dernier?
Très rapidement, nous avons dû prendre à bras-le-corps l’important dossier allemand – avec le rachat de 17 maisons de repos à boucler – qui était au dessus de la pile sur ma table. Au mois de juin, c’était d’ailleurs le bon timing pour exploiter ce rachat pour finaliser notre augmentation de capital. Et pour moi, c’était un moment privilégié pour me mettre directement dans le bain en rencontrant toute la communauté des investisseurs, d’entendre comment ils percevaient Cofinimmo.

J’ai eu une semaine de roadshow dans toutes les grandes capitales européennes. C’était parfait pour un démarrage. J’ai aussi rapidement dû nommer un nouveau CFO, car le poste n’était plus occupé depuis des mois. Jean Kotarakos, venu de chez Aedifica, nous a rejoint. J’ai également pu concrétiser deux promotions internes en nommant COO Sébastien Berden et Yeliz Bicici, respectivement sur les segments Healthcare et Bureaux. Et puis, durant l’été, nous avons mis en place un nouveau comité de direction, composé de ces trois personnes, de Françoise Roels, qui assure la continuité de l’entreprise, et de moi-même.

Quels sont les nouveaux axes stratégiques mis sur la table avec ce nouveau comité de direction remanié?
La priorité est de consolider et renforcer rapidement notre présence sur le segment des soins de santé et notre leadership au niveau européen. De poursuivre notre diversification européenne sur les quatre pays actuels – Belgique, France, Pays-Bas et Allemagne – voire davantage. Je pense à ce propos que la Pologne pourrait offrir dans quelques années un potentiel réel. De recentrer notre portefeuille bureaux sur les cœurs urbains. Et à intervalle régulier, de lancer un gros projet PPP (public-privé) comme NEO2 (centre de conventions et hôtel), qui est d’ailleurs notre 8e du genre. Donc, sur ce créneau particulièrement difficile également, nous pouvons aujourd’hui faire valoir une expertise assez unique.

"Notre ambition est de doubler la valeur de nos actifs en soins de santé actuellement valorisés à hauteur de 1,9 milliard d’euros."

Quelle a été l’enveloppe dédiée aux soins de santé en 2018?
Environ 300 millions. Mais il faut toujours se "stretcher" pour avancer… Aujourd’hui, nos actifs en soins de santé sont valorisés à hauteur de 1,9 milliard d’euros et représentent déjà la majorité de notre portefeuille. Notre ambition est de doubler la valeur de ces actifs en soins de santé dans un horizon à définir; cinq ans ou davantage. Ce qui représente un investissement avoisinant 350 millions d’euros par an. Mathématiquement, le poids des autres actifs va donc diminuer. Mais on gardera en portefeuille une part de plus d’un milliard d’euros dédiée aux actifs bureaux.

Mais un deal "off market" de 17 maisons de repos d’un coup comme vous venez de le faire, vous ne le ferez pas chaque année…
Peut-être. Mais nous avons désormais un réseau d’opérateurs importants dans chaque pays où nous avons des actifs sous gestion. Donc, je pense qu’il y a moyen. Regardez ce que nous venons de réaliser en neuf mois seulement… Et sans faire du volume pour du volume: on a d’ailleurs laissé passer des dossiers qui ne correspondaient pas à nos critères.

Comment triez-vous les opportunités?
Elles sont de trois types. D’abord, nous pouvons compter aujourd’hui sur le relais de 45 opérateurs différents présents dans nos murs sur ce seul segment. Les principaux sont les groupes Korian (environ 15%) et Armonea (environ 10%). Leur propre croissance, sur nos sites ou ailleurs, est déjà un bon filon en termes de business futur, qu’il s’agisse d’agrandir ou d’adapter les murs existants. Ensuite, il y a deux types d’acquisitions: la vente publique et le "off market".

30%
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"Il y a environ 30% du marché immobilier européen au sens large qui ne sont pas du tout adaptés aux besoins actuels ou futurs sur le marché des soins de santé."

Pour cela, nous avons notre propre sourcing, plus discret. Et puis, il y a environ 30% du marché immobilier européen au sens large qui ne sont pas du tout adaptés aux besoins actuels ou futurs sur le marché des soins de santé. En soins ambulatoires, on va de plus en plus vers des cliniques de proximité, ciblant des soins précis et jouant les satellites de plus grands hôpitaux où se traitent les pathologies plus lourdes. Chez nous, la dynamique vers ce type de répartition des soins a déjà été entamée.

Sur ce plan, nous avons une réelle expertise pour identifier des acteurs et projets qui s’inscrivent dans cette tendance. En ce qui concerne le marché des maisons de repos, la demande qui concerne les personnes âgées va fortement augmenter d’ici 2060. La population des plus de 85 ans devrait tripler et il faudra répondre à la demande en termes d’infrastructures et de diversité d’offres.

©Saskia Vanderstichele

Vous vous proposez donc de redévelopper l’offre existante au cas par cas selon les besoins et les critères mis au goût du jour?
Oui. Notre expertise en termes de développement et de transformation, même celle acquise sur le segment du bureau, nous sert à ce niveau. Davantage encore lorsqu’il s’agit d’une reconversion comme celle réalisée pas loin d’ici dans un immeuble anciennement occupé par HP non loin d’ici, qui est aujourd’hui une maison de repos gérée par Vivalto. C’est un bel exemple de ce que nous sommes capables d’apporter à nos clients en terme de maîtrise de toute la durée de vie d’un actif immobilier, inerte mais de plus en plus flexible.

Pour l’approche des autres types d’actifs, quelle va être la touche personnelle de Jean-Pierre Hanin? Allez-vous changer de cap sur le bureau, par exemple?
Le bureau représente encore aujourd’hui un tiers environ de notre portefeuille. Nous allons toujours privilégier le long terme et la valeur ajoutée, gage de rendement et de valorisation, mais en privilégiant encore davantage les actifs situés en cœur de ville.

Vous n’intégrerez jamais de résidentiel dans les actifs gardés à long terme en portefeuille?
Non. Ce n’est pas à l’ordre du jour. Si le programme justifie d’en développer sur un actif, comme nous avons le cas pour l’instant à Watermael-Boitsfort, nous le vendrons avant ou après l’avoir redéveloppé.

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