interview

Passage de témoin sur le "rooftop" chez Besix

©Wim Kempenaers

Johan Beerlandt a choisi Rik Vandenberghe (ex-ING) pour lui succéder à la tête de son entreprise. Le défi: continuer à grandir tout en restant belge et fier de l’être.

Cravate rose, Rik Vandenberghe. Cravate marine, Johan Beerlandt. Ces deux-là se connaissent et se pratiquent de longue date. Lorsque Beerlandt et ses lieutenants ont pris le contrôle de ce qui s’appelait alors la Société belge des Bétons (SBB), ils ont fait appel à Rik Vandenberghe et ING pour financer l’opération. Depuis, des liens de confiance mutuelle se sont tissés. Aujourd’hui, ils se confirment. Rencontre croisée sans filets, sur les toits de chez Besix.

L’entreprise vient de présenter ses chiffres pour 2016. Avec un chiffre d’affaires en hausse de 9% à 2,4 milliards et un résultat net record de 120,8 millions d’euros, Besix a encore placé la barre très haut l’an dernier. Ce mardi, quelques minutes avant de nous recevoir en interview, Johan Beerlandt a profité de la fête des résultats pour introduire en conférence de presse son successeur… Rik Vandenberghe.

Monsieur Beerlandt, vous passez le tablier à Rik Vandenberghe. Mais peut-on savoir aujourd’hui quelle part de l’actionnariat est entre vos mains, 13 ans après le MBO (management buy-out) réussi?
Je ne répondrai pas à cette question. Mais je peux vous dire que j’ai assez de parts pour contrôler les 50% d’actions de Besix détenues par MIC, la holding belge détenue à 100% par le management du groupe.

Ce n’est d’ailleurs pas les actions que je détiens qui comptent pour moi. J’ai surtout voulu prémunir le groupe d’un rachat extérieur qui lui ôte son ancrage belge et son pouvoir décisionnel industriel.

Le risque a existé?

Il y a trois ans encore, nous avons eu une offre financièrement très attrayante portée par notre partenaire égyptien et visant à revendre toutes nos parts à un groupe international. Rik Vandenberghe est au courant car je l’ai notamment consulté pour racheter les parts de notre partenaire, qui voulait alors revendre, et fait offre de rachat, avec l’accord du CEO d’ING et aussi celui de Max Jadot (BNP Paribas-Fortis), prêt à rejoindre ING pour réunir les fonds nécessaire.

Et?
Nous avons finalement renoncé à racheter. Ils demandaient trop cher. Nous avons également renoncé à adosser à Besix un grand groupe dans lequel nous allions perdre notre ADN et l’esprit d’entreprise que nous avons cultivé durant des décennies. C’était en accord avec Rik, même si pour sa banque, ne pas contracter l’emprunt n’était pas une bonne opération…

Quel était le problème de revendre au prix fort? Tout le monde en rêverait à votre âge, non?

Je n’avais pas envie de me pavaner à la Côte d’Azur avec un grand chèque et larguer complètement la société que j’ai vu grandir et qui fait corps avec moi. L’ancrage belge de Besix, ce n’est pas qu’un slogan, même si certains l’ont cru et dit.

Qu’est-ce qui motivait cet acheteur potentiel?

Notre carnet d’adresses et de commandes à l’étranger, ainsi que nos implantations et expériences qu’il n’avait pas. On est vraiment un créateur de valeur qui aurait fait sens au sein du groupe concerné. Quand j’ai signifié notre refus définitif, en accord avec mes banquiers, mon partenaire égyptien m’a pris pour un fou et dit que je ne pensais pas à mes enfants… Mes valeurs sont ailleurs, notamment dans le souci quotidien pour nos employés. J’ai 15.000 personnes qui sont nourries tous les jours grâce à nos activités. C’est aussi ma famille.

Et vous pensez donc que Rik Vandenberghe sera un bon père de famille?

Effectivement. Il est très humain, partage mes valeurs et est en phase avec la manière dont je vois l’avenir du groupe. Je n’avais surtout pas besoin d’un autre bétonneur, d’un autre ingénieur. J’avais besoin d’un team player, d’un meneur d’hommes, de quelqu’un d’honnête et d’intègre, en qui j’ai entièrement confiance. J’ai pu éprouver les qualités de Rik par le passé. Et un jour, c’est tombé sous le sens. Je lui ai demandé pourquoi il ne me remplacerait pas.

Rik Vandenberghe, quel regard portez-vous sur ces épisodes qui vous ont liés de l’extérieur à la société que vous allez piloter dès aujourd’hui?

Rik Vandenberghe: Ce que je trouve remarquable, avec le recul, c’est que, malgré ces épisodes parfois tendus et ces transactions, lourdes financièrement, finalement avortées, les deux partenaires réunis dans l’actionnariat de Besix soient repartis comme si de rien n’était, avec des relations aujourd’hui excellentes. Je le vois, je le vis, je l’entends. Et heureusement, d’ailleurs.

Le contraste entre ING et Besix a-t-il joué dans votre décision de reprendre la barre?

Ce qui est important, en tout cas, c’est cette volonté réaffirmée de continuité et d’ancrage de l’actionnariat. Quand j’ai pris ma décision, c’était avec l’objectif d’agir sur le long terme.

Le patron sortant brandit régulièrement sa volonté de diversifier. Vous serez l’acteur de la sortie du béton de Besix?

Grâce au travail de Johan et de ses équipes, on est passé d’un chiffre d’affaires de 700 millions d’euros en 2004 (moment du management buy-out, NDLR) à 2,4 milliards aujourd’hui. Et quand on voit l’évolution des fonds propres, c’est impressionnant. En termes de résilience malgré la crise également. Il faut évidemment continuer sur cette lancée.

Mais je pense aussi qu’il faut voir s’il n’y a pas d’autres segments industriels qui peuvent garantir des rentrées récurrentes à côté de l’activité historique du groupe et une stabilité renforcée à l’avenir. Mon poste de CEO chez ING m’a d’ailleurs permis de travailler avec tous les secteurs porteurs. Mais si on investit un euro, on l’aura retourné trois fois avant de décider où placer nos billes.

Y a-t-il déjà des secteurs que vous avez ciblés et jugés dignes d’intérêt?

Personnellement, c’est trop tôt pour déjà me prononcer sur une question aussi stratégique. Tout ce qui est lié aux énergies renouvelables fait sens car c’est dans l’air du temps et que c’est déjà proche du core business de Besix.

L’évolution du prix du pétrole au Moyen-Orient est d’ailleurs un des éléments qui doit jouer dans nos choix futurs. Mais pour les autres segments industriels plus éloignés de notre cœur d’activités, c’est trop tôt pour répondre. Il n’y a pas de dossier sur la table.

Y a-t-il des zones géographiques où étendre les activités de construction pour gonfler le carnet de commandes?

Johan Beerlandt: Même si nous avons depuis 1981 déjà (Cameroun) des contrats sur le continent africain – qui reste le champion du rendement sur chiffre d’affaires –, nous ne sommes significativement présents qu’en Europe (Benelux-France), au Moyen-Orient et, plus récemment, en Australie. Pour ma part, je voudrais qu’on lorgne activement le Canada, un semi-continent plein de potentiel.

Dernière question business… Vous êtes tous deux supporters du RSC Anderlecht. Besix a suivi de près il y a quelques années un projet d’extension du stade actuel. Ce projet est définitivement enterré ou revient dans l’actualité?

Johan Beerlandt: Moi, j’y crois dur comme fer. Je suis cela de près avec beaucoup d’intérêt. On trouvera bien un moyen pour promouvoir l’intérêt du club. Le permis existe d’ailleurs bel et bien. Il manquait encore l’avis des pompiers. Et je pense que ce stade est à sa place, qu’on doit s’entendre avec la commune au niveau du plan de mobilité, qui doit être revu et amélioré, en concertation avec les riverains. On veut augmenter la capacité de 20-22.000 à 33.000 voire 36.000 places, avec un peu de bonne volonté des décideurs locaux. 35.000, c’est la capacité idéale pour le club.

Lire également

Publicité
Publicité

Messages sponsorisés