interview

"Le CEO n'est plus là pour décider"

©Antonin Weber / Hanslucas

Après avoir fait son trou en France, la philosophie de l’"entreprise libérée" se déploie en Belgique. Le fondateur et dirigeant d’une grosse PME française, Chrono-Flex, 360 emplois, nous en explique le mode d’emploi et ce qu’on peut en attendre. En lever de rideau du lancement du Cercle des leaders libérateurs en Belgique…

L’"entreprise libérée" est une manière d’entreprendre qui gagne du terrain. Elle est basée sur la co-décision et la motivation des collaborateurs par la confiance. Le patron n’y est plus tout à fait le patron… Rendue populaire en France par les travaux de Jean-François Zobrist et Isaac Getz, ainsi que par les cas concrets d’une série de patrons libérateurs, dont Alexandre Gérard (fondateur de Chrono-Flex et du groupe Inov-On), elle commence à contaminer des dirigeants en Belgique.

Pour étendre la "contagion", des sympathisants se préparent à lancer une association en Belgique, le "Cercle des libérateurs". Ils organiseront un séminaire à ce sujet à Bruxelles le 10 octobre prochain. Alexandre Gérard viendra défendre sa vision libératrice dans notre capitale lors d’une soirée organisée par le mouvement PhiloMa le 9 octobre en soirée, avant d’animer le séminaire le lendemain. Dans une interview à L’Echo, il nous explique comment cela marche…

Alexandre Gérard, patron de Chrono-Flex ©Alexandre Gérard

En 2009, la crise n’a pas épargné Chrono-Flex, votre entreprise, et vous avez dû licencier, ce qui vous a été très pénible: comment avez-vous réagi alors?
La société a été créée en 1995. On était parti de zéro en développant un concept qui n’existait pas encore en France, on avait de grandes ambitions mais peu de moyens: on avait démarré avec quelques véhicules sur Nantes. Puis l’entreprise a grandi, jusqu’à atteindre les 300 personnes en 2007 un peu avant la crise.

A ce moment, nous étions leader en France dans notre premier métier, la maintenance des flexibles hydrauliques, avec 50% de parts de marché, nous faisions 100.000 interventions par an et nous commencions à essaimer dans les "Dom Tom": Martinique, Guadeloupe, etc.

Nous avions créé cinq ou six autres entreprises dans d’autres activités. Nous étions un porte-avion assez puissant sur nos marchés, c’était mon premier boulot, j’avais 37 ans et mon ego se portait bien. Mais cela n’allait pas durer car deux ans plus tard, la crise est arrivée et cela a été un cauchemar absolu. En 2009, on a perdu 34% de notre chiffre d’affaires. Il a fallu faire face.

Malheureusement, la seule solution a consisté à licencier, ce qui a créé un double traumatisme...

Et malheureusement, la seule solution a consisté à licencier. Ce qui a créé un double traumatisme : dans l’entreprise, d’abord, car l’organisation était faite pour faire de la croissance et non pour réduire - c’était très dur au niveau de l’inconscient collectif de la société - ; pour moi en tant que dirigeant, ensuite, c’était une sanction terrible.

Après 12 ans d’investissement très important que j’avais consenti en termes de temps, de sacrifice de santé, de sacrifice familial, il ne restait presque plus rien, puisque l’entreprise était proche du dépôt de bilan. Je me suis demandé : à quoi tout cela rime-t-il ?

Et quelle action avez-vous entreprise pour en sortir?
Mille questions m’ont hanté à ce moment-là, dont une en particulier: comment puis-je faire pour que cela ne recommence jamais? Je ne voulais plus jamais être contraint de licencier des gens que je ne souhaite pas licencier. Après des mois de quête, j’ai rencontré deux personnes: la première est Jean-François Zobrist, croisé lors d’une conférence et qui a éclairé pour moi ce changement de paradigme: il m’a fait découvrir un monde parallèle.

Et quelques mois plus tard, j’ai rencontré Isaac Getz, l’auteur du livre "Liberté et Cie", qui m’a donné des mécanismes et m’a aidé à comprendre ce qu’il s’est passé. Voilà comment s’est effectué la "bascule" vers l’entreprise libérée. Et aujourd’hui, cela fait 7 ans et demi que cela fonctionne chez Inov-On (le groupe dont fait partie Chrono-Flex, NDLR).

En implantant ces nouveaux principes dans l’entreprise, avez-vous rencontré de la résistance?
Oui, mais le premier frein, c’était moi ! Je suis certes celui qui opérait derrière la transformation, mais j’ai conscience d’avoir été le premier frein… Pour se transformer, toutes les organisations doivent passer par plusieurs étapes, selon moi: la transformation du dirigeant doit intervenir en premier lieu. C’est essentiel, commencer par autre chose ne marchera jamais.

L’erreur que commettent 99% des dirigeants qui s’engagent dans un processus de réorganisation est de communiquer, d’annoncer à leurs collaborateurs qu’on va changer.

Ensuite il faut réaliser la transformation culturelle de l’organisation, que je résumerai par une formule: comment élever le niveau de confiance des collaborateurs? Là, il n’y a pas de frein, car les gens adorent cela, de sorte que cela se passe finalement très bien. Les freins, vous ne les verrez uniquement si vous imposez le changement: l’erreur que commettent 99% des dirigeants qui s’engagent dans un processus de réorganisation est de communiquer, d’annoncer à leurs collaborateurs qu’on va changer.

Cela génère un premier comportement immédiat qui est la résistance. Et l’on met des freins. Le premier obstacle, c’est donc le dirigeant qui éprouve le besoin de communiquer : à éviter. La deuxième erreur est de gérer cela comme un projet. On ne peut pas engager une transformation culturelle en disant qu’on tient une réunion mardi avec telles personnes et jeudi avec telles autres ! Ce n’est pas possible. Ce n’est pas la réalité!

Que faut-il faire en lieu et place?
Il faut que le dirigeant commence à travailler sur soi, une tâche qui ne peut se faire qu’avec l’aide d’un professionnel, un coach qui va l’aider à travailler sur ses croyances, dans tous les domaines. J’étais par exemple convaincu que si je ne me tenais pas à la barre pour prendre les décisions importantes, cela n’irait pas.

Or c’était une foutaise: la réalité m’a démontré, notamment quand j’ai entrepris de faire mon tour du monde, que l’entreprise était capable de fonctionner sans moi sans aucun problème. Il faut plancher sur ses croyances, notamment sa "part d’ombre", sa vulnérabilité, sa finitude.

Tous ces sujets débouchent sur une introspection. Une fois qu’on a fait cela, on est " aligné ", on devient congruent, on incarne vraiment la posture adéquate. Cela ne se fait pas en deux secondes, cela prend plusieurs années et aujourd’hui, il m’arrive encore de commettre des erreurs de posture avec mes équipiers.

J’utilise la métaphore du saut de la confiance: dans cette phase-là, on se trouve avec un seau et une petite cuillère.

La deuxième tâche est le travail sur la culture de l’organisation: comment va-t-on élever le niveau de confiance de l’entreprise ? Si vous engagez une transformation dans la société alors que la confiance est faible, il ne va rien se passer. Alors que si vous avez pris le temps d’essayer d’augmenter ce niveau de confiance, vous en cueillerez les fruits.

J’utilise la métaphore du saut de la confiance: dans cette phase-là, on se trouve avec un seau et une petite cuillère et, à chaque fois qu’on réussit quelque chose, c’est comme si l’on mettait une petite dose de confiance dans le seau de confiance de l’entreprise. Aussi longtemps qu’on n’est pas parvenu à un niveau suffisant, engager la transformation de la société est un leurre car on alors déclencherait des résistances à tous les étages.

Tout cela prend beaucoup de temps…
Oui et non. On ne va pas transformer l’ensemble en trois semaines. C’est pourquoi on décrit volontiers l’entreprise libérée comme un chemin plutôt que comme un état. Cela commence et… cela ne se termine jamais. Pour autant, en un an de boulot, on est capable de faire apparaître des choses réellement incroyables dans les organisations.

En combien de temps avez-vous obtenu des résultats?
Dix-huit mois après le début du processus, on a enregistré des résultats assez forts. Et aujourd’hui, je passe un tiers de mon temps à m’occuper de ma boîte, un tiers à faire les comptes et un tiers à accompagner d’autres organisations qui s’engagent. J’en ai accompagné une quarantaine à ce jour ; dans l’immense majorité des cas, au bout d’un an on a assisté à une vraie transformation de l’entreprise, repartie sur des rails très différents.

15%
"On a augmenté notre chiffre d’affaires de 15% et multiplié notre résultat par quatre en 2013", dit Alexandre Gérard.

Quelques chiffres montrant les résultats engrangés au niveau de votre entreprise?
On a augmenté notre chiffre d’affaires de 15% et multiplié notre résultat par quatre en 2013. En 2014 et 2015, on a vécu en France une crise très sévère dans le secteur du BTP (bâtiment-travaux publics), dont notre métier dépend, et malgré cela nous avons continué d’embaucher et de nous développer. Car l’entreprise est devenue beaucoup plus agile. Nous employons 360 personnes aujourd’hui, contre 230 au cœur de la crise fin 2009.

Au niveau de la direction de l’entreprise, jusqu’où cela va-t-il, de ne plus être le chef pour le chef?
Ce n’est pas l’entreprise sans chef, sans patron, comme l’ont écrit certains médias ; ce n’est pas la réalité de ce que nous vivons. La seule différence, c’est que le chef n’est plus là pour prendre la décision, mais bien pour créer les conditions qui permettront à l’équipe de grandir.

Comme le jardinier va s’occuper de ses plantes, de leur exposition au soleil, de leur arrosage, et leur permettra, ce faisant, de se déployer, dans une organisation comme la nôtre le manager va créer les conditions pour que ses équipes soient à l’aise et s’épanouissent.

Cela a-t-il des implications sur la rémunération du management?
La rémunération revêt trois dimensions dans notre organisation: un salaire fixe, qui rémunère la compétence comme dans les autres entreprises, un partage de la valeur créée (on prend tous les six mois un morceau de la valeur créée par la société, qu’on partage entre tous les équipiers, chacun en recevant la même part) et des augmentations de salaire, qui sont décidées par le collectif.

Chaque équipe va dresser une liste des personnes les plus engagées dans son métier au service de l’organisation.

Comment sont-elles décidées?
On va confier une partie du résultat de l’entreprise au dossier des augmentations de salaires. Chaque équipe va dresser une liste des personnes les plus engagées dans son métier au service de l’organisation, à raison d’une ou deux personnes par équipe. Le résultat de cette enquête sera confié à un "groupe de sages", élu par un système d’élection sans candidats, qui décidera d’octroyer les augmentations en fonction de son budget.

Comment sont désignés les chefs d’équipe?
Dans notre métier de base, notre organisation repose sur une vision et des valeurs. La vision, c’est le projet partagé, les valeurs, ce sont les règles du jeu, qui se substituent au règlement intérieur. Une fois que tout cela a été co-construit, on y ajoute quelques grands principes:

  • La subsidiarité, c’est-à-dire la conviction que nos équipiers ont en eux le ressources pour faire face aux problématiques qu’ils rencontrent
  • L’intelligence collective (il y a plus d’intelligence dans un collectif varié que dans une tête, fût-elle bien pleine)
  • Le volontariat (si un collaborateur veut en faire plus, il suffit qu’il en ait envie, par exemple participer à un groupe de décision pour choisir les prochains véhicules)
  • L’information, qui n’est plus un enjeu de pouvoir
  • Le basculement d’une logique de contrôle vers une logique d’autocontrôle
  • Le placement d’une véritable culture de l’essai et de l’erreur au cœur de l’organisation.

Et tout cela se matérialise dans "l’équipe autonome". Chacune de nos 46 équipes opérationnelles a en elle énormément de compétences transversales pour pouvoir gérer ses décisions: c’est elle qui choisira son projet pour l’année, fixera son budget, décidera qui embaucher, désignera son team-leader par un processus d’élection sans candidats (les mandats de "capitaine" sont remis en jeu tous les trois ans)…

En fin de compte, même les investissements et les augmentations de salaires sont initiées par les équipes.

Si vous répliquer chez Airbus ou Michelin ce qui a été fait chez nous, il y a peu de chances que cela marche, parce qu’on touche là aux modes opératoires.

Pensez-vous que ce modèle convienne à tous les secteurs et à tous les types et tailles d’entreprise?
Pour moi, ce n’est pas un modèle, qu’on peut réplique à droite et à gauche, c’est une philosophie. Si vous répliquer chez Airbus ou Michelin ce qui a été fait chez nous, il y a peu de chances que cela marche, parce qu’on touche là aux modes opératoires. Ce qu’on partage est une philosophie.

Des entreprises qui le font, je peux vous en citer de dix ou de 2.000 personnes, dans les secteurs de la fabrication industrielle, des services, de la distribution et quelles que soient leurs formes juridiques: des sociétés cotées en Bourse, des coopératives, il y a même des ministères et des villes …

Et on peut en trouver quel que soit le continent: en Amérique, Afrique, Asie… C’est possible partout où il y a une équipe ! En résumé, la transformation de l’organisation ne tient qu’au regard du dirigeant: a-t-il un regard déficitaire ou appréciatif de l’autre?

Voit-il en l’autre tout ce qui ne va pas, ou tout ce que celui-ci est capable de faire? Cette démarche est adaptable à tous les pays, à toutes les équipes et à tous les métiers. Par contre, tous les dirigeants sont-ils prêts à engager ce type de transformation? La réponse n’est pas aussi évidente que cela.

Des entreprises ou organisations ont-elles déjà adopté cette philosophie en Belgique?
Oui. Vous avez la chance d’avoir un Service public fédéral, celui de la Sécurité sociale, qui a fait le pas il y a quatorze ans déjà. C’est un des services de sécurité sociale les plus avancés au monde. Il y a par ailleurs plusieurs dizaines d’entreprises belges qui se sont engagées dans la première phase de la transformation culturelle, celle de leurs dirigeants.

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