interview

"La méditation transcendantale me donne de l'énergie" (Dirk Van de Put, Mondelēz)

©Siska Vandecasteele

Ancien patron du groupe McCain, Dirk Van de Put a pris depuis huit mois la direction du groupe Mondelēz, le géant américain de l’alimentation (Côte d’Or, LU, Tuc…). Sa mission: doper le chiffre d’affaires. En gérant au mieux la pression des investisseurs de court terme.

Il fait partie de ces managers belges qui ont fait carrière hors de nos frontières jusqu’à accéder aux plus hautes marches de la hiérarchie de groupes internationaux. A 57 ans, Dirk Van de Put a derrière lui une carrière de plus de trente ans à l’étranger.

Je ne crois pas dans le ‘command and control’. Je crois plutôt dans l’autonomie décisionnelle.
Dirk Van de Put
PDG de Mondelēz

Après avoir dirigé pendant six ans le groupe alimentaire canadien McCain Foods, ce Malinois bon teint a choisi de relever le défi de prendre les rênes d’un géant de l’alimentation coté en Bourse. Dont il est à la fois le directeur général et le président.

Sa mission: relancer la croissance du chiffre d’affaires, qui a tendance à stagner juste sous les 26 milliards de dollars. Son espoir: reproduire la performance réalisée chez McCain, où les ventes ont gonflé sous sa houlette de 50 % en six ans.

Après avoir dirigé un groupe familial, vous voilà à la tête d’une entreprise cotée. Combien de fois par jour regardez-vous le cours de l’action?

(Rire) Le moins souvent possible.

Cela vous stresse-t-il?

Non. Il faut éviter de prendre cela à cœur et gérer son entreprise de la manière qu’on juge la meilleure. Je dis toujours que si vous voulez diriger votre orchestre, vous devez tourner le dos au public. Ma tâche principale est de gérer cette entreprise avec les gens qui la composent. Le marché et l’opinion publique sont derrière moi, et j’essaie de faire autant que possible ce qui est le mieux pour l’entreprise et de l’expliquer au monde extérieur.

Si on doit s'implanter en Europe, on privilègera plutôt l'Europe de l'Est.

Passer d’une entreprise familiale à un grand groupe coté, est-ce le changement le plus marquant pour vous?

Oui. Dans une entreprise familiale, on peut plus facilement parler avec les actionnaires familiaux et leur soumettre des projets à long terme, en discuter et décider. Il est bien plus difficile de prendre des décisions de long terme au sein d’une société cotée, parce que la pression sur le cours de l’action à court terme est omniprésente.

Etiez-vous plus détendu chez McCain?

Oui bien sûr, beaucoup plus. Il n’y a aucune comparaison.

Pourquoi alors avoir choisi de passer chez Mondelēz?

C’était un nouveau défi. Peut-être ai-je besoin de ce stress, de cette adrénaline. Diriger Mondelēz, c’est travailler de jour comme de nuit. Je dors quatre ou cinq heures par nuit. Mais on en est encore à la phase initiale. Je suis actuellement depuis trois semaines en voyage, et je travaille tous les jours à une ou deux heures.

CV express

Né en 1960, Dirk Van de Put est docteur en médecine vétérinaire et titulaire d’un MBA.

1987-1997: Mars (Bruxelles, Porto Rico, Buenos Aires)

1997-1998: Coca-Cola (Rio de Janeiro, Porto Rico)

1999-2009: Danone (Miami)

2009-2010: Novartis (New Jersey)

2010-2017: CEO de McCain (Toronto)

2017: CEO de Mondelēz

Comment gérez-vous cette pression?

Pour me détendre, j’essaie de m’en tenir à un jogging quotidien de 45 minutes. Je regarde aussi volontiers des séries télévisées quand c’est possible, mais je dois dire que je ne l’ai plus fait depuis novembre dernier. Je vais de temps en temps dîner au restaurant avec mon épouse ou pêcher avec mes fils quand nous sommes en Floride. Je ne rate pas non plus les matches des Diables Rouges.

Je pratique aussi la méditation transcendantale. Cela m’aide beaucoup. Je le fais dix minutes le matin et dix minutes le soir. Pendant ces périodes, je fais le vide dans mon esprit. Cela donne de l’énergie. Cela fonctionne très bien chez moi. Si on le fait bien durant dix minutes, on sent la différence.

Revenez-vous souvent en Belgique avec votre famille?

Non, pas tant que ça. Nous allons passer quelques jours de vacances en Croatie. Mon épouse et mes deux fils sont donc ici pour l’instant. Mais en général, ils ne viennent en Belgique qu’une fois tous les deux ans. D’autant que nous n’avons plus beaucoup de famille au pays.

Dans l’alimentaire, nous sommes en mesure d’être une des entreprises à la croissance la plus rapide.

Dans une interview précédente, vous avez dit que vous aviez des difficultés à assurer un bon équilibre entre vie privée et vie professionnelle. Cela a-t-il changé?

Oui, cela a empiré (rires). Le problème, c’est la conversion entre une occupation permanente et un décrochage complet. Etre dans le moment présent pour se relaxer avec ses enfants, avec sa femme…

C’est le plus grand reproche que me font mon épouse et mes enfants: quand suis-je vraiment focalisé sur le moment présent et détendu?

Comment gérez-vous vos équipes? Vous travaillez jour et nuit, est-ce le cas de vos collaborateurs?

Nous aurons en septembre une grande réunion avec nos investisseurs pour annoncer le plan stratégique.

Non. Je n’appelle jamais, ou rarement, les gens après 20h ou durant le week-end. Eventuellement via e-mail, en précisant que l’on peut discuter d’un point ou l’autre le lundi suivant. Ce n’est pas parce que moi je travaille jour et nuit que j’attendrai la même chose des gens qui travaillent pour moi.

C’est un choix personnel, qui s’explique aussi par le fait que je suis nouveau dans la maison. Chez McCain, le rythme était moins intense. Cela ne fait jamais que huit mois que je suis chez Mondelēz, et il faut apprendre à connaître le groupe. Cette période est donc intense, mais c’est mon choix, et je ne veux pas l’imposer aux autres.

Comment qualifieriez-vous votre style de management?

Je ne crois pas dans le "command and control". Je préfère l’autonomie décisionnelle, donner aux gens la liberté de faire ce qu’ils veulent. Je délègue très facilement. J’assure naturellement un suivi, mais il s’agit plutôt d’échanges de réflexions sur la manière de faire.

C’est une des grandes différences que je veux instaurer chez Mondelēz: les décisions sont prises par les personnes qui dirigent les filiales nationales. C’est à eux de décider ce qui se fait chez eux. Je suis le coach qui leur parle et leur rappelle certaines choses, mais la décision finale leur appartient.

Je pense que ce genre de leadership contribue à l’épanouissement des gens. Je n’apprécierais guère en tout cas de recevoir des instructions précises ou des ordres.

Vous êtes un adepte du coaching, dit-on.

Oui. Ce n’est pas le cas pour le moment parce que je suis trop occupé, mais j’ai toujours eu recours à un coach. Je n’ai pas encore eu recours à lui chez Mondelēz, mais je le ferai peut-être une fois que les choses se seront un peu calmées.

Que vous apporte un coach? À quelles questions apporte-t-il des réponses?

Il m’apporte un certain nombre de réflexions. Lorsque je dois participer à une réunion importante par exemple, il me conseille sur l’entrée en matière, sur le type d’impression que je dois donner, sur ce dont je vais parler. Je le prends parfois avec moi dans certaines réunions et nous faisons un debriefing à l’issue de celles-ci. Il regarde comment je me comporte, comment mes interlocuteurs réagissent, le langage du corps.

C’est toujours la même personne?

Oui. Il s’appelle Jim Sellman. Il donnait des cours dans une université en Argentine, et il se fait que Danone, où je travaillais alors, collaborait avec lui. J’ai appris à le connaître. C’est aujourd’hui un homme très âgé.

La présence d’un coach peut-elle modifier le comportement des participants à une réunion?

Oui, c’est d’ailleurs l’objectif. Il s’agit de veiller à créer un climat qui permette à chacun de se sentir à l’aise, que tout soit clair, que tout puisse être dit. C’est, selon moi, la meilleure manière d’avancer, a fortiori quand on est CEO. Quand on participe à une réunion, tout le monde a tendance à penser que l’on joue un rôle et que l’on ne fera que ce que le CEO veut. C’est dangereux. Il vaut mieux savoir ce que les gens pensent vraiment.

D’où vous est venue cette idée de recourir à un coach?

Mondelēz
  • 2012: Création de Mondelēz, fruit d’une scission des activités alimentaires de Kraft Foods
  • Chiffre d’affaires 2017: 25,9 milliards de dollars
  • Bénéfice opérationnel (ebit): 3,5 milliards de dollars
  • Emploi: Plus de 90.000 salariés, dont environ 1.700 en Belgique
  • En Belgique, Mondelēz dispose de deux usines. L’une à Herentals, qui produit des biscuits (LU, Tuc, Heudebert…) et l’autre à Rhisnes, où sont produits des fromages fondus (Philadelphia).

Durant toutes les années d’expérience acquise sur la manière dont les gens réagissent, j’ai estimé que c’était la meilleure manière de collaborer avec d’autres personnes, de les aider à mieux se sentir et d’obtenir les meilleurs résultats.

L’idée m’est venue alors que j’étais directeur général chez Mars en Argentine. En tant que manager, j’étais du genre "intensif". À un certain moment, une dame est entrée dans mon bureau et m’a annoncé qu’elle démissionnait en disant que la pression au travail était trop intense et que ce n’était pas un plaisir de travailler pour moi. C’est un moment que je n’ai jamais oublié. J’étais persuadé que je devais m’affirmer en homme fort qui sait ce qui doit être fait et veille à ce que son équipe le mette en œuvre.

C’est alors que j’ai fait la connaissance de Jim Sellman. Avec lui, je me suis fait progressivement mon expérience. Je pense que c’est une des raisons qui explique la réussite de ma carrière parce que cela m’a donné l’idée d’adopter un autre style de management.

Mondelēz est-il la dernière étape de votre carrière ou envisagez-vous autre chose?

J’ai en tout cas promis à mes proches que si cela se termine, je me lancerai dans quelque chose de plus calme. Je pense que quand on a réalisé ce genre de travail, on n’arrête jamais. Il y a toujours un autre conseil d’administration ou fonds d’investissement qui vous sollicite. Ne plus rien faire, ce n’est pas la bonne manière de vieillir.

Le patron du groupe Mondelēz évoque les problèmes de compétitivité des sites belges. Ils ne sont pas menacés dans l’immédiat. Mais si de nouvelles activités sont lancées en Europe, le groupe privilégiera l’est.

 Une industrie chocolatière et biscuitière belge peut-elle être sauvegardée?

Cela dépend d’une série de facteurs, à commencer par la manière avec laquelle les affaires tournent en Belgique, en France et aux Pays-Bas. Il y a aussi l’évolution des coûts: il faut voir s’ils augmenteront plus vite que dans les autres pays ou non.

La compétitivité des usines belges est en cause?

Je ne connais pas les détails, mais la Belgique et la France ont la réputation d’avoir des coûts salariaux élevés. Ces pays sont aussi réputés pour leur peu d’ouverture aux changements. Aux Etats-Unis, on est conscient de ce problème. Si nous voulons construire une nouvelle usine, les discussions sur une implantation en Belgique ne seront pas faciles. Au conseil d’administration, on aura plutôt tendance à dire non. La Belgique est caractérisée par des coûts salariaux et sociaux assez élevés et un climat social pas toujours facile.

Si un choix d’implantation doit être fait en Europe, vous privilégierez donc plutôt l’Europe de l’Est?

Oui. Les coûts salariaux sont inférieurs, et ces pays sont beaucoup plus flexibles dans ce domaine.

Les usines belges sont-elles à l’abri de toute mauvaise surprise?

Nous en avons peu discuté jusqu’ici. Il n’y a pas dans l’immédiat de discussions sur les usines belges. Cela dépend plutôt de la manière avec laquelle tournent les affaires. Les usines existantes continuent en tout cas de tourner. Et je rappelle au passage que l’usine de Herentals est notre deuxième plus grande usine européenne.

On parle beaucoup des tensions avec le commerce de détail. Cette pression est- elle plus forte aujourd’hui?

Le retail est dans une position difficile parce qu’il y a des mouvements importants qui se produisent, à commencer par l’essor de l’e-commerce et la croissance de géants comme Amazon, Alibaba… Tout cela exerce une forte pression sur leur modèle. On constate une évolution des consommateurs vers d’autres canaux. En Europe, il y a la montée en puissance du hard discount, mais aussi des mouvements vers des modèles plus petits. Aux Etats-Unis, on note un intérêt croissant pour les épiceries. Les clients s’éloignent donc un peu de la distribution classique, ce qui entraîne un certain nombre de consolidations ou un surcroît de pression sur les fournisseurs comme nous. Mais je dirais qu’elle ne s’est pas accentuée par rapport à il y a quelques années. La pression croît pour un certain nombre d’entreprises actives dans ce qu’en anglais on appelle "the centre of the store", autrement dit les denrées alimentaires du quotidien. Nous sommes actifs dans le grignotage, un créneau qui jusqu’ici tourne plutôt bien. Cela explique sans doute pourquoi nous ressentons moins la pression des distributeurs.

Savez-vous déjà ce que vous voulez faire pour relancer Mondelēz?

Nous aurons en septembre une grande réunion avec nos investisseurs pour annoncer le plan stratégique. Nous devons encore en affiner les détails. Au sein du secteur alimentaire, je pense que nous sommes en mesure d’être une des entreprises à la croissance la plus rapide. Je pense aussi que l’entreprise a besoin d’autre chose que de se focaliser en permanence sur ses coûts. J’ai été recruté pour lancer une nouvelle stratégie centrée sur la croissance du chiffre d’affaires.

Je pense aussi que l’entreprise a besoin d’autre chose que de se focaliser en permanence sur ses coûts.

Par exemple, en lançant de nouveaux produits?

Environ 12% de nos ventes viennent de produits qui ont été lancés durant les trois dernières années. Nous continuons à en lancer de nouveaux. Notre modèle de marque mondiale est toujours ce qui donne la plus grosse part de croissance. Mais nous devrons aussi développer un autre modèle centré sur des marques plus petites, exclusives, mettre l’accent sur leur caractère naturel et revenir à la vraie cuisson, et pour cela lancer de telles marques ou les racheter et les développer à plus grande échelle.

Vous parlez de marques, pas de nouveaux produits.

Nous renouvelons continuellement nos produits. Nous essayons par exemple de réduire au minimum la teneur en sucre, en graisses ou en sel, sans altérer le goût. Le consommateur prend de moins en moins de repas classiques et grignote de plus en plus. Aux Etats-Unis, les millenials mangent sept fois par jour. Cela rend d’autant plus importante la nécessité de veiller à la teneur en sucre et en graisses des aliments.

Moins de sucre et de graisses, est-ce plus cher à produire?

À terme, je pense que cela reviendra au même voire moins cher. Au début, quand il faut adapter le goût et peut-être ajouter de nouveaux ingrédients plus chers, cela peut avoir un impact sur les coûts, mais avec l’effet d’échelle, on devrait en revenir à des prix comparables voire moins élevés.

©Siska Vandecasteele

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