Quand notre cerveau nous pousse à prendre de mauvaises décisions

Chaque fois que l’on s’en remet à nos instincts ou à notre intuition, on laisse libre cours – sans le savoir – à nos biais cognitifs. ©Ephameron

Bon sens, intuition et excès de confiance, voici les ennemis intimes du décideur en entreprise. Petit manuel pour apprendre à déjouer les pièges tendus par notre cerveau.

La plupart de nos décisions sont irrationnelles et inefficaces. Les sciences cognitives sont formelles, notre cerveau a tendance à fausser nos raisonnements et donc nos décisions. Les managers et dirigeants n’échappent pas à cette règle universelle. Bienvenue dans un monde où les entreprises sont minées par des erreurs de jugement systématiques et quotidiennes.

Commençons par une petite question: pourriez-vous affirmer que la majorité des décisions prises dans votre entreprise est logique et parfaitement rationnelle? Oui, non? C’est plutôt oui? Si c’est votre réponse, sachez que vous faites partie d'une minorité, celle des 28% de cadres qui pensent que leur entreprise prend "en général" de bonnes décisions. C'est peu. Alors que 60% des 2.000 managers interrogés estiment que les mauvaises décisions sont aussi fréquentes que les bonnes.

Inquiétant, non? Tant en ce qui concerne la capacité des entreprises à faire des choix pertinents que sur la manière dont les managers perçoivent la performance de leurs collègues et de leur organisation.

"On voudrait que nos entreprises soient des îlots de rationalité dans l’océan des décisions absurdes. L’entreprise moderne n’est-elle pas conçue précisément comme une machine à décider au service des objectifs stratégiques et commerciaux? Hélas, il n’en est rien." Ce point de vue sans appel est celui d’Olivier Sibony, consultant auprès de grands dirigeants pendant 25 ans, pour le compte du cabinet McKinsey. C’est aussi le point de départ de son livre à succès "Vous allez commettre une terrible erreur".

"On voudrait que nos entreprises soient des îlots de rationalité dans l’océan des décisions absurdes. Hélas, il n’en est rien."
Olivier Sibony
Professeur de management à HEC et ancien consultant chez McKinsey

Dans le viseur d’Olivier Sibony, les biais cognitifs, c’est-à-dire les schémas de pensée trompeurs et faussement logiques. Des réactions instinctives, inconscientes et profondément ancrées en nous qui sont activées dans certains contextes et notamment lorsque nous devons prendre une décision rapidement.

Commençons par épingler le "biais de confirmation" qui fait des ravages en entreprise. Au lieu de chercher les informations qui pourraient contredire notre opinion, notre intuition ou notre conviction initiale, notre cerveau cherche et sélectionne celles qui vont dans le sens de notre thèse, en balayant d’un revers de la main toutes les autres. Une forme d’auto aveuglement volontaire à la source de raisonnements biaisés.

Entretien d’embauche, évaluation, gestion d’équipe ou de projet, décisions stratégiques… Les biais cognitifs se glissent partout dans l'entreprise. ©Ephameron

Prenons le cas d’un recrutement. Vous avez trié la pile de CV et organisez des entretiens avec un nombre limité de candidats. Un profil vous a tapé dans l’œil, c’est lui qu’il vous faut. Pendant l’entretien, vous allez, plus ou moins consciemment, vous attacher aux indices qui vont dans le sens de son recrutement, tout en minorant systématiquement l’importance des indices qui contredisent votre intuition initiale et qui pourraient, à terme, vous mettre en difficulté.

Entretien d’embauche, évaluation, gestion d’équipe ou de projet, décisions stratégiques… Le biais de confirmation nous tend de nombreux pièges. À cause de lui, nous avons beaucoup de mal à changer d’avis, notre esprit est naturellement paresseux lorsqu’il faut se faire l’avocat du diable. Nous préférons donc croire à une belle histoire conforme à nos préjugés.

Chaque fois que l’on s’en remet à son intuition, on laisse libre cours – sans le savoir – à nos biais. Et la plupart du temps, il y a une mauvaise décision à la clé.

En tant que professionnels de la décision, les dirigeants et les managers sont très exposés à la longue liste des biais cognitifs, avec des conséquences parfois lourdes de sens pour les salariés et leur entreprise. Avant d’étudier ces chausse-trappes du raisonnement en détail, petit retour sur le pourquoi et le comment d’un tel dysfonctionnement.

Manager et chasseur-cueilleur

Les sciences cognitives ont prouvé que notre cerveau était sérieusement biaisé, c’est-à-dire qu’il est entraîné à ne pas réagir comme attendu et tout ça, pour notre bien. Enfin, plutôt pour le bien de nos ancêtres, car l’esprit reflète les stratégies qui ont permis à nos lointains prédécesseurs de rester en vie et de transmettre leurs gènes à toute une lignée de descendants, dont nous faisons partie.

Nous sommes donc aujourd’hui otages de réflexes et d’instincts acquis lorsque la survie et l’impératif de reproduction monopolisaient la vie de l’homme quand il était chasseur-cueilleur. Ces "adaptations fossiles" sont devenues inutiles dans le contexte contemporain, mais elles continuent de nous handicaper au quotidien. Le meilleur exemple est sans doute celui de nos raisonnements instinctifs et de nos décisions éclairées qui nous ont longtemps permis de réagir efficacement face au danger. À l'époque, quand un buisson s'agitait, il valait mieux prendre ses jambes à son cou sans réfléchir, plutôt que de disserter sur la nature d'un éventuel danger et sur les scénarios de fuites possibles.

Le problème, c’est que nous sommes tous convaincus de nous comporter en acteurs rationnels. Alors que souvent, c’est notre excès de confiance à croire que l’on prend des décisions logiques qui nourrit et amplifie nos biais.

"Dans des situations complexes, notre esprit a tendance à effectuer des opérations mentales automatiques, intuitives et rapides pour nous faire gagner du temps. Elles ne prennent pas en compte toute la complexité des informations qui pourraient être pertinentes. Elles sont donc entachées de biais et d’erreurs", expliquent Jérôme Boutang et Michel De Lara, les auteurs du livre "Les Biais de l’esprit, comment l’évolution a forgé notre psychologie".

Chaque fois que l’on s’en remet à ses instincts ou à son intuition, on laisse libre cours – sans le savoir – à nos biais. Sachant cela, que faut-il penser de ces décideurs qui revendiquent, comme arguments d’autorité, l’usage intensif de leur bon sens, de leur expérience et de leurs intuitions pour prendre des décisions?

C’est précisément le problème, nous sommes tous convaincus de nous comporter en acteurs rationnels. Alors que souvent, c’est notre excès de confiance à croire que l’on prend des décisions logiques qui nourrit et amplifie nos biais.

Le projet stratégique, un nid à biais cognitifs

Prenons un exemple concret dans la vie d’une entreprise: votre patron pense qu’il est temps de changer de logiciel pour la gestion des clients. Il veut améliorer l’efficacité de l’organisation et booster les ventes. Il vous a chargé de ce gigantesque projet qui aura un impact fort sur le fonctionnement de l’entreprise. Vous avez étudié consciencieusement le projet pendant trois semaines et il est temps de présenter votre plan en comité de direction.

©Ephameron

Après avoir comparé trois solutions disponibles sur le marché, vous avez choisi la solution Y, dont vous vantez les mérites. Vous mettez notamment en avant les retours positifs d’un chef de projet d’une grande entreprise, performante et réputée, qui a mis en place cette solution et avec qui vous avez échangé. Un signe qui ne trompe pas.

Vous avez bien vu passer un article fouillé relayant l’existence d’importants défauts de conception, mais cette info ne fait pas partie de vos slides, d’autant que deux amis à vous, qui utilisent ce logiciel, ne s’en sont pas plaints.

Selon votre expérience, sur le plan opérationnel, il faut compter trois mois pour le mettre en place, pour un budget total de 300.000 euros. Vous êtes confiant et enthousiaste, tout devrait bien se passer. Par prudence, vous avez quand même prévu une marge d’une semaine et vous comptez sur la tolérance implicite de dépassement de budget de 10%.

Le "biais du planificateur", qui consiste à confondre volontarisme managérial et optimisme aveugle, nous pousse à prendre des marges de sécurité insuffisantes.

Bingo, à l’issue de votre présentation, l’ensemble du comité de direction semble satisfait et après quelques questions complémentaires, la décision est prise, le projet est validé.

Vous êtes soulagé et content, personne n’a émis d’objection majeure et vous avez même réussi à transmettre votre enthousiasme. Cerise sur le gâteau, la décision ne s’est pas fait attendre.

En coulisses, votre cerveau vous a berné

À ce stade, malgré ce tableau idyllique, il est probable que vous ayez été victime d’au moins six biais cognitifs qui pourraient avoir des conséquences fâcheuses sur le bon déroulement de votre projet.

Rejouons la scène, côté cerveau.

Pour commencer, vous avez pris pour acquise la pertinence d’un changement de logiciel, sans chercher à savoir si la conviction initiale de votre patron était vraiment la bonne et s’il n’y avait pas d’alternative à ce changement radical, risqué et coûteux. Difficile, en effet, de contredire l’intuition du boss, qui avait d’ailleurs l’air vraiment sûr de lui. Vous avez donc naturellement cherché tous les arguments qui allaient dans ce sens, tout au long du processus. Par ailleurs, les bons échos reçus sur la solution Y vous ont poussé vers les indices qui confortaient cette option, sans vous attarder sur les signaux négatifs. Vous avez donc été doublement victime du fameux "biais de confirmation".

Vous avez également cédé au "biais d’expérience" dans l’évaluation des délais d’implémentation et pour le budget nécessaire. Vous avez certainement fait des analogies trompeuses avec des situations déjà vécues à l’occasion d’autres projets, dont vous pensez avoir tiré des enseignements. Pourtant, cette bascule technique est bien plus vaste et complexe et le contexte bien différent.

L’effet de halo est une tendance à aller chercher des modèles chez des sociétés à succès pour en extraire des modes d’emploi applicables dans notre entreprise. Une démarche généralement improductive.

Par ailleurs, le "biais du planificateur", qui consiste à confondre volontarisme managérial et optimisme aveugle, vous a sans doute poussé à prendre des marges de sécurité insuffisantes, tant sur le délai que sur le budget. Vous avez en effet certainement ignoré ou sous-estimé les nombreux facteurs non contrôlables qui pourraient faire dérailler le projet.

Par contre, vous avez surestimé l’importance du témoignage du chef de projet de cette entreprise réputée et performante. Vous avez subi l’effet de halo, une tendance à aller chercher des modèles chez des sociétés à succès pour en extraire des modes d’emploi applicables dans notre entreprise, en présumant qu’ils sont forcément à l’origine du succès général. Non seulement c’est rarement le cas, mais en plus, ce n’est pas parce que ce logiciel fonctionne dans une entreprise en vogue qu’il sera adapté à vos besoins et au contexte spécifique de votre organisation (taille, capacité de développement…). L’imitation a ses limites. Enfin, le "biais du survivant", lui, vous a poussé à tirer des conclusions à partir d’un échantillon excluant les échecs.

Quant à l’avis de vos amis, il n’aurait pas fallu le surestimer, mais vous l’avez fait, car votre cerveau accorde naturellement davantage de confiance au point de vue d’un proche qu’à une réalité objective ou statistique qui prouve le contraire.

Étant donné que nos erreurs de jugement sont connues et prévisibles, l’entreprise peut en limiter les effets en modifiant, par exemple, les processus de décision.

Enfin, le comité de direction n’a pas joué son rôle et a probablement lui aussi cédé à des biais, notamment celui du groupthink, une tendance qui conduit les participants les mieux informés à taire leurs doutes pour aller dans le sens du groupe. Par ailleurs, votre patron aurait dû vous demander de lister les éléments susceptibles de compromettre le projet ou au moins une alternative. Et enfin, s’accorder un temps de réflexion pour décider "à froid".

Quand le fonctionnement de l’entreprise aggrave les choses

Devez-vous pour autant vous culpabiliser? Non, vous n’y êtes pour rien. Il est quasiment impossible de lutter seul contre les biais de votre esprit. Rappelez-vous, ils sont ancrés profondément et inconsciemment en vous. Par contre, comme ils sont connus et prévisibles, l’entreprise peut en limiter les effets en modifiant les processus de décision.

Mais pour Olivier Sibony, faute d’un management éclairé, la majorité des entreprises continue pourtant à fonctionner de manière archaïque, inefficace et donc contre-productive. L’entreprise amplifie les raisonnements tronqués, c’est la thèse d’un autre de ses livres: "Vous allez redécouvrir le management".

Laurent Hublet, entrepreneur et philosophe, appelle à une "sagesse managériale des biais cognitifs". Il s’agit d’un double mouvement. De l’entreprise d’une part, avec des routines décisionnelles, par exemple. Et du côté du manager, une prise de conscience de l’existence de ces biais accompagnée d’un changement d’attitude par rapport aux autres et plus encore par rapport à lui-même. Sans méthodes, ni outils pratiques, ni sensibilisation, nous sommes condamnés à reproduire indéfiniment les erreurs auxquelles nos biais nous conduisent.

Apprenons à reconnaître nos biais, pour en limiter les effets

Dans son livre, "Vous allez commettre une terrible erreur", Olivier Sibony dresse une typologie des principaux biais de raisonnement qui ont un impact fort dans l’entreprise. Si vous les connaissez, vous pourrez éviter les pièges qu’ils vous tendent.

  • "Le biais de confirmation" nous fait ignorer les informations qui contredisent nos croyances initiales. Il n’est pas fonction de l’intelligence et affecte des jugements a priori objectifs. Ce biais devient le "biais du champion" quand il nous conforte dans la confiance que nous avons dans un "héros". Il se transforme en "biais d’expérience" quand il nous fait croire à la pertinence de notre propre histoire. Il est d’autant plus puissant que l’histoire est celle que nous avons envie d’entendre. 
  • Le piège de l’intuition. L’intuition peut être utile, mais dans certains cas seulement, notamment dans un environnement prévisible ou une pratique durable dont l’évaluation est rapide et claire. De manière générale, plus une décision est stratégique, moins l’intuition est bonne conseillère, car ce type de décisions est rare et intervient dans un contexte exceptionnel. Retenons aussi que la force de la conviction est sans rapport avec sa valeur.
  • L’excès de confiance prend plusieurs formes. Nous nous surestimons, nous sommes trop confiants dans nos prévisions et trop optimistes dans nos projets, tout en sous-estimant nos concurrents. "Les leaders sont des optimistes qui ont réussi", mais il reste dangereux de "croire à notre propre propagande."

8 astuces pour lutter contre notre "propagande intérieure"

  • Favoriser la diversité des profils des participants au processus de prise de décision.
  • Remplacer les options binaires par des options multiples.
  • Demander aux participants de proposer des histoires alternatives sur la base des mêmes faits. Ou imaginer que l’option envisagée est devenue impossible.
  • Désigner un ou plusieurs "avocats du diable".
  • Encourager les équipes à exprimer leurs doutes, leurs inquiétudes et leurs désaccords.
  • Donner l’exemple de la capacité à changer d’avis sur la base des faits et de la discussion.
  • Partager ses propres échecs.
  • Faire une check-list pour les décisions répétitives et standardiser les formats de présentation pour s’assurer de couvrir tous les points importants.

Voici pourquoi il ne faut pas toujours faire confiance à votre cerveau

Les dérives du cerveau ont été mises en évidence par Daniel Kahneman, prix Nobel 2002 pour ces recherches sur le fonctionnement de l’esprit. Il a démontré l’existence dans le cerveau humain de deux mécanismes de pensée qui cohabitent dans notre esprit et parfois se contredisent: le "système 1" et le "système 2". Selon le contexte (stress, état de fatigue…), c’est l’un ou l’autre qui prend la main, sans que nous en ayons conscience.

En résumant à grands traits, le système 1 est rapide, instinctif, émotionnel, sûr de lui, mais crédule. Il fonctionne de manière automatique et demande peu d’effort. Il est conçu pour réagir rapidement en faisant des raccourcis, une compétence très utile dans certains cas, mais le rend aussi davantage susceptible d’être victime de "biais de raisonnement".

Le système 2, lui, est plus lent, plus réfléchi, plus logique et donc plus suspicieux. Il est utile pour la résolution de problèmes complexes et exige de l’énergie et de la concentration. Mais il est aussi soumis à des biais importants et aura par exemple tendance à chercher des arguments qui confirment les intuitions du système 1, plutôt que ceux qui les contredisent.

Eviter les biais cognitifs, mode d'emploi.

Lire également

Publicité
Publicité

Messages sponsorisés