Procter & Gamble invente l'agence de pub de demain

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Procter & Gamble veut développer un nouveau modèle d’agence de pub. Le producteur de biens de consommations se mue en le premier annonceur du monde. Il entend ainsi rassembler sous un même toit les meilleurs éléments de ses différentes agences. Objectif: être plus réactif et plus proche des consommateurs afin d’affronter la concurrence des géants du net et du consulting… Et de faire des économies.

Les temps sont durs pour les mastodontes de la pub. Pris en étau entre les géants du Web (Facebook, Google) et les cadors du consulting (Accenture, Deloitte, etc., qui achètent des agences de marketing), voilà que des annonceurs se mettent à dicter la marche du business. Et pas n’importe lesquels puisqu’en tête de liste on trouve Procter & Gamble.

Le géant de Cincinnati actif dans la production de biens de consomations (Mr. Propre, Pampers, Dreft, Ariel, Gillette, Tampax, Pantene…) se mue en effet en un annonceur; le premier au monde. Il vient de lancer une agence d’un nouveau type. Autonome. Elle rassemble des talents – créatifs, stratèges, experts en médias… – issus d’agences appartenant aux trois grands holdings publicitaires du monde qui travaillent déjà pour lui:

  • Saatchi & Saatchi (propriété de Publicis, n°3 mondial),
  • Grey (WPP, n°1) 
  • Marina Maher Communications et Hearts & Science (Omnicom, n°2). 

À ce stade, l’initiative ne concerne que le marché des produits de soins sur le territoire nord-américain. Les employés travailleront sous le même toit, à New York et à Cincinnati, siège du groupe.

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L’agence a été présentée lors de la grand-messe annuelle des agences de publicité américaines. Dans la foulée, le grand patron des marques de P&G, Marc Pritchard, a détaillé au Wall Street Journal les motifs de l’opération. "Nous devons placer la barre plus haut en terme de créativité et de capacité à atteindre les consommateurs d’une manière différente. Nous devons communiquer de manière plus précise, davantage en one-to-one. C’est un nouveau modèle qui requiert de nouveaux modèles d’agence."

Les défis du numérique

Procter veut des entités plus réactives, plus agiles et moins lourdes, capables d’affronter les défis du numérique et de ses géants, qu’ils soient actifs dans l’e-commerce (Amazon), les réseaux sociaux (Facebook) ou les moteurs de recherche (Google). Et de citer l’exemple du dernier Super Bowl (la finale du championnat de foot américain, le plus gros événement publicitaire aux USA): la campagne Tide (une marque de lessive), créée autour de l’événement, est le fruit de la collaboration entre diverses agences qui ont travaillé ensemble dans un délai très court. Elle combinait des spots télé avec des activations numériques et de RP. "Nous voulons à présent institutionnaliser cette approche", indique Marc Pritchard qui évoque un esprit start-up à développer dans les agences.

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Derrière ce projet se cachent aussi des impératifs économiques. P&G a récemment réduit de 6.000 à 2.500 le nombre d’agences avec lesquelles il travaille et il veut réduire ses coûts marketing de 400 millions de dollars d’ici 2021. Fini donc le temps où chaque collaborateur travaillant dans le marketing a son binôme dans chaque agence. En regroupant les meilleurs de chacune d’entre elles de projets particuliers, comme le Super Bowl ou les JO (dont P&G est sponsor), le groupe est convaincu qu’il pourra travailler de manière plus efficace. Aussi compte-t-il augmenter le nombre de profils créatifs au détriment de commerciaux, d’experts médias, etc.

Le modèle est-il duplicable sur de petits marchés comme la Belgique? "Je ne le pense pas, car c’est très compliqué. Il faut avoir la puissance d’un Procter & Gamble ou d’un Unilever pour faire parvenir à faire travailler ensemble des gens issus non seulement d’agences différentes, mais aussi d’agences appartenant à des holdings concurrents, estime Marc Michiels, CEO de l’Union belge des annonceurs. Je ne vois pas d’annonceurs locaux pouvoir travailler de la sorte."

L’initiative de P&G est une première. Ces dernières années, rappelle le WSJ, les annonceurs ont expérimenté de nouveaux modèles d’agence afin de réduire les coûts et d’améliorer l’efficacité, depuis la création d’une agence dédiée et intégrée au sein d’une holding – comme l’a fait Johnson & Johnson au sein de WPP et d’Omnicom – jusqu’à la création d’une agence interne créée à partir de zéro. Mais jamais la réflexion n’avait été poussée aussi loin.

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