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Mottet: 'IBA doit diversifier ses revenus'

Pierre Mottet, CEO d'Iba

Dans les prochaines années, l’ex-spin off de l’UCL compte mettre le paquet sur le développement de ses activités pharmaceutiques. Créneaux privilégiés: les molécules de diagnostic en oncologie, en cardiologie et en neurologie.

Pour le grand public, la société IBA est indissociablement liée au cyclotron. Mais l’équipement médical ne représente plus que 40% des recettes de la société basée à Louvain-la-Neuve. Pour son CEO, Pierre Mottet, c’est dans la pharmacie que réside l’avenir à long terme d’IBA. Son credo: le diagnostic personnalisé. Canal privilégié: les molécules propriétaires, autrement dit protégées par un brevet dont IBA partage la propriété avec l’inventeur via une licence de distribution exclusive. Aux trois partenariats conclus ou sur le point de l’être, devraient s’en ajouter d’autres, et plus seulement dans l’oncologie. La cardiologie et la neurologie suscitent elles aussi l’intérêt d’IBA.

Qu’est-ce qui vous a incité à profiler IBA davantage sur le créneau médical?

Le marché de l’équipement a un potentiel plus limité que celui du médicament. Mais nous voulons surtout que la société ait au moins 60 à 70% de revenus récurrents. Le créneau médical est un bon moyen, mais nous sommes au-delà de cette proportion parce qu’une partie des recettes de notre département "équipements" rapporte des revenus récurrents grâce au service après-vente. Lorsqu’on vend la protonthérapie aujourd’hui, on la vend avec des contrats de maintenance à 10 ou 15 ans. Nous savons donc que les contrats déjà signés, qui représentent 4 millions d’euros de chiffre d’affaires en 2009, rapporteront 28 millions de recettes en 2014.

Vous ne négligez pas pour autant les équipements…

Non. Notre business model est unique. Étant à la fois dans le diagnostic et dans l’équipement de thérapie, nous pouvons continuer à travailler sur l’information donnée par le diagnostic pharmaceutique et sur la recherche d’un traitement plus approprié.

Et vous voulez garder ce lien?

A priori oui, mais sans pour autant garder un groupe uniforme à 100%. Notre structure actuelle, basée sur deux activités (le pharmaceutique, qui s’appuie sur une multitude d’installations dans le monde, et l’équipement, qui ne nécessite qu’une unité de production pour vendre un peu partout), rend les dynamiques de valorisation de la société très complexes.

Cela fait quelques années qu’on est entre 0 et 5 ou 6 millions d’euros de profit, ce qui n’est pas extraordinaire. Mais cela s’explique par le fait que nous utilisons les revenus du département "équipements" dans la pharma, dont les cycles sont très longs.

Une entrée en Bourse du département pharma est-elle toujours envisagée?

Ce n’est pas une fin en soi. Mais nous comptons investir, dans les 5 ans, une centaine de millions d’euros dans ce métier. Pour les financer, il y a plusieurs schémas possibles: continuer à jouer sur l’effet de levier créé par le prêt de 50 millions d’euros accordé l’an dernier par la BEI (Banque européenne d’investissement, NDLR), céder des actifs non stratégiques, comme par exemple Cisbio Bioassays, ou encore une séparation de l’activité pharmaceutique d’IBA et son éventuelle mise en Bourse pour lever les moyens financiers qui nous permettront de financer les molécules. Mais ce scénario n’est pas garanti.

À quoi serviront ces 100 millions d’euros?

Aujourd’hui, le métier du diagnostic rapporte environ 500 millions d’euros de chiffre d’affaires, mais ces recettes proviennent à 97% des produits génériques. Avec l’émergence des cellules propriétaires, ce marché pèsera 3 à 4 milliards d’euros d’ici 2020-2025.

Le produit actuel ne représentera plus que 30% du total. En molécules propriétaires, l’oncologie et la neurologie prendront chacune 30% et la cardiologie 10%. Si nous ne faisons rien, nous devrons nous contenter des produits actuels, alors qu’on a ce qu’il faut pour négocier avec des partenaires une tranche significative des 60% supplémentaires qui vont se créer.

Pourquoi vous reconvertissez-vous des génériques vers les biotechs, un créneau plus risqué?

La concurrence dans les génériques est beaucoup plus dure. On ne peut jouer que sur une présence locale ou un coût de revient plus faible. Cela pousse toujours les prix à la baisse. Le produit propriétaire est par définition incopiable et offre donc une protection supérieure au niveau des prix. C’est effectivement plus risqué, mais nous offrons une approche originale. Le FDG, (le fluorodéoxyglucose, autrement dit le traceur générique utilisé lors des premiers examens en vue d’un traitement contre le cancer, NDLR) nous a permis de nous étendre de pays en pays. Or, le temps de vie très court des molécules de diagnostic oblige à avoir des centres de distribution un peu partout dans le monde. L’expérience du rédectane, un traceur pour l’identification du cancer du rein qui devrait être lancé en début d’année prochaine, nous a convaincus. Notre schéma incite des gens, qui ont développé des produits propriétaires, à travailler avec nous.

Parmi vos trois partenaires figure le groupe Bayer. Que pouvez-vous apporter à un tel géant?

Notre réseau, justement. Pour distribuer de nouvelles molécules localement à travers le monde, il faut ouvrir au moins 50 centres. Nous apportons nos centres de distribution. Si Bayer devait distribuer sa nouvelle molécule au niveau mondial, il devrait débourser 300 millions d’euros dans un réseau de distribution, et surtout construire 50 centres, ce qui lui prendrait 10 ans. Nous avons ces centres, et sommes donc en mesure de distribuer leur molécule dans 6 à 12 mois.

Avez-vous d’autres partenariats en vue?

Il y en a une dizaine dans le pipeline, mais certains sont très petits et ont un impact très minime. D’autres ont par contre un impact plus important. Et tous ne vont pas aboutir.

Envisagez-vous une expansion géographique?

Le marché asiatique est très peu couvert aujourd’hui. On a un centre en Malaisie, en Inde, une collaboration en Corée, mais on n’est pas bien loin en Chine et un centre en Inde, ce n’est rien. Et en Amérique du sud on n’est nulle part.

Le moyen le plus facile, c’est l’acquisition, mais il n’y a pas toujours quelqu’un sur le marché que l’on vise. Et il y a des pays où les acquisitions ne sont pas faciles.

Comment préserver la rentabilité du département équipements?

Pour la protonthérapie, il faut réduire les coûts d’investissement pour les utilisateurs potentiels. Un centre de protonthérapie moyen coûte entre 40 et 50 millions d’euros. Comment ramener le prix entre 10 et 20 millions? En travaillant sur de plus petits systèmes. C’est un peu comme l’informatique: les ordinateurs d’aujourd’hui sont beaucoup plus petits et plus puissants qu’il y a 25-30 ans. Nous allons développer dans les mois qui viennent un prototype. Il faudra 5 à 6 ans avant qu’il soit opérationnel.

 

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