interview

Olivier Legrain (IBA): "La part variable des salaires sera calquée sur les dividendes"

©Kristof Vadino

IBA a décroché le 31 mars dernier le label B-Corp qui certifie son engagement pour un monde meilleur. Plus qu'une étiquette, c'est un véritable guide stratégique pour le producteur de cyclotrons affirme haut et fort Olivier Legrain, son CEO.

Ce lundi 7 mai, Pierre Mottet, président du conseil d'administration d'IBA recevait très officiellement le label B-Corp au nom d'IBA, des mains d'Elio Di Rupo, Ministre-président wallon, lors d'une courte cérémonie à la Bourse de Bruxelles. Ce petit privilège de sonner la cloche d'ouverture des marchés ponctue pas moins de 5 à 6 ans de réflexion et d'orientations stratégiques pour répondre aux critères de cet audit en profondeur.

Olivier Legrain n'a pas ménagé sa peine, porteur du projet au départ avec le soutien de son conseil d'administration, pour faire percoler cette idée d'une entreprise qui évolue davantage en harmonie avec son environnement.

"L'idée de base de cette approche "parties prenantes" remonte sans doute à 2014-15. J'avais illustré cela à l'époque par une étoile à cinq branches: les employés, les actionnaires, les clients, les fournisseurs et la communauté. Si on travaille trop sur l'une des branches ou si l'on en privilégie trop une autre, l'étoile se déforme.

"Si tout le monde travaille pour le bien de l'entreprise, il est normal que les salariés soient gratifiés de la même manière que les actionnaires."

J'ai découvert le concept de B-Corp lors d'une rencontre avec les fondateurs du concept en Suisse. Leur approche rencontrait largement la nôtre. Par ailleurs, Pierre (Mottet, président du CA d'IBA, ndlr) rencontre aussi le fondateur de B Coporation à un colloque de la Fondation des générations futures. Les étoiles se sont alignées.

Pourquoi ce label plutôt qu'un autre? Ce n'est pas les certifications de ce genre qui manquent.

C'est un label très large en fait et très opérationnel aussi. Et qui exige un réel engagement. Cela se base sur la déclaration d'interdépendance qui a achevé de me convaincre. Cette courte déclaration scelle l'engagement de l'entreprise à ne pas nuire, mais à générer des bénéfices au profit de la société dans son ensemble. Et cela ne peut se faire que par interdépendance des uns vis-à-vis des autres et des générations futures.

En novembre 2018, j'emmène mon management team à Amsterdam à une conférence d'Emmanuel Faber, l'ancien PDG de Danone, très impliqué dans cette démarche. Et toute la direction conclut que c'est pour nous.

Quelle est la procédure à suivre pour y arriver? C'est un travail de longue haleine.

À la base, c'est un questionnaire de deux cents questions qui couvrent vraiment tous les aspects du business. Après un premier survol, nous ne sommes pas ridicules. Notre score est assez honorable.

1
million €
IBA estime le coût de la mise en place de la certification B-Corp à un million d'euros en interne.

En 2019, on commence à documenter toutes nos actions pour l'ensemble du groupe plutôt que l'une ou l'autre division, ce que l'on aurait pu faire dans un premier temps. Le 31 mars, après l’audit effectué par B-Lab qui gère le label, nous avons obtenu cette certification avec le score de 90, pour un minimum requis de 80. Et le premier score est à 140. Nous étions plutôt bien coté en gouvernance et en ressources humaines. C'est plus difficile en environnement. Mais c'est aussi le mérite de cette procédure. Cela met en avant les points d'amélioration pour une société plus vertueuse. Des centaines de milliers d'entreprises utilisent le concept B-Corp comme guide sans nécessairement passer l'audit.

Cette certification exige entre autres choses une adaptation des statuts de l'entreprise pour y introduire les notions portées par B-Corp dans l'objet de la société. Ce n'est pas anodin pour une entreprise cotée.

Absolument. Cela coïncidait avec la possibilité donnée aux entreprises d'octroyer des votes doubles aux actionnaires les plus anciens. Pour moi, les deux approches participent de la même pensée. En privilégiant les actionnaires stables, on travaille davantage sur le long terme.

Les AG extraordinaires qui ont été nécessaires pour adapter les statuts sont assez symptomatiques. Lors de la première, où le quorum est rarement atteint, nous sentions que nous étions peut-être un peu juste. Il faut tout de même une majorité de 75% pour changer la clause des droits de vote. Mais à la seconde, les actionnaires à court terme avaient disparu et le projet a obtenu une très large majorité.

C'est vraiment important. Cela engage légalement la responsabilité du management et des administrateurs devant les actionnaires.

C’est un processus visiblement assez exigeant. Cela vous a demandé un investissement important?

L'audit va réellement très loin dans le fonctionnement de l’entreprise, dans la gouvernance, dans le souci de l’environnement et de la durabilité, dans la gestion des ressources humaines, vis-à-vis de la communauté, des actionnaires…

Olivier Legrain, CEO d'IBA: "Je suis convaincu que l'on deviendra plus performants en intégrant ces éléments dans la stratégie du groupe. Et plus attractif pour l'investisseur." ©Kristof Vadino

C’est vrai que c’est un gros boulot. Une cinquantaine de personnes ont travaillé sur le dossier ces quatre dernières années. En synthétisant, cela fait à peu près une dizaine de personnes à temps plein pendant un an, soit un budget d'un million d'euros. À cela s'ajoute la rétribution de B-Lab qui sert au financement de l'organisation. Financièrement, ce n'est donc pas mince non plus. Mais c'est moins coûteux qu'une certification pour le matériel médical, avec un impact plus grand sur la communauté!

Concrétement, comment cette certification se traduit-elle dans la stratégie d'IBA?

Nous en avons dégagé une trentaine de projets pour améliorer les points où nous étions les plus faibles. Je suis convaincu que l'on deviendra plus performants en intégrant ces éléments dans la stratégie du groupe. Et plus attractifs pour l'investisseur.

Il y a déjà des effets très concrets. Outre le changement des statuts, nous avons revu aussi notre politique de dividendes pour proposer une rémunération stable et régulière à nos actionnaires. Et la part variable des salaires sera calquée sur les dividendes. Si tout le monde travaille pour le bien de l'entreprise, il est normal que les salariés soient gratifiés de la même manière que les actionnaires. Cela a une implication sur le management élargi aussi qui est intéressé au capital de l'entreprise. Mais cela fait un peu partie de l'histoire de la maison puisque nous avions fait un management buy-out au début de l'aventure.

"Cela donne un signal aux actionnaires. Nous ne voulons plus d'investisseurs qui veulent faire un coup financier."

Sans la participation de tous les employés, on ne pouvait pas y arriver. Et on voit aujourd'hui que cela génère une réelle fierté parmi nos collaborateurs, avec des centaines de partages et de posts sur les réseaux sociaux. Cela faisait déjà partie de notre mission "Protect, enhance and save lives". C'est encore plus concret maintenant.

Il y a six sociétés cotées certifiées en Europe et la plupart ont été certifiées avant leur IPO. Vous êtes donc la première entreprise cotée à l'obtenir.

Effectivement. Parce que les obligations de gouvernance peuvent constituer des obstacles dans la procédure. Cela donne un signal aux actionnaires. Nous ne voulons plus d'investisseurs qui veulent faire un coup financier. Même les grands fonds d'investissement prennent en compte une stratégie comme la nôtre et analysent en profondeur la politique de gestion de risque notamment.

Un exemple: nous avons pour objectif de réduire notre empreinte carbone de moitié d'ici 2030. Si demain, le carbone est taxé à 100 euros la tonne, certains ne vont pas s'en remettre. Nous anticipons. Il y a une place de plus en plus grande accordée à l'environnement dans les appels d'offre auxquels nous répondons. Nous travaillons beaucoup sur l'amélioration de la consommation énergétique de nos machines. C'est tout bénéfice pour nos clients. Idem pour nos fournisseurs. Cela participe à la création de ce cercle vertueux.

"On va assister à une explosion de ces stratégies. On a clairement dépassé le stade du greenwashing. C'est concret!"

C'est vrai que ce label coûte cher et est lourd à mettre en place et à maintenir, mais c'est créateur de valeur, pour la communauté, mais aussi et surtout pour l'actionnaire.

Aux Etats-Unis, où le réseau B-Corp compte plus de 3.000 entreprises, elles bénéficient d'incitants fiscaux ou de subsides particuliers. Vous plaidez pour une telle évolution en Europe?

Socialement et éthiquement, il n'est plus justifiable aujourd'hui de ne pas s'inscrire dans cette démarche. Le compte à rebours est enclenché et je mesure tous les jours l'importance que cela prend dans les sociétés dont je fait partie du Conseil d'administration. On va assister à une explosion de ces stratégies. On a clairement dépassé le stade du greenwashing. C'est concret!

C'est clair que des incitants fiscaux permettraient de faire avancer les choses. cela constitue aussi un réseau d'entreprises qui feront sans doute plus facilement des affaires ensemble parce qu'elles se retrouvent dans les mêmes valeurs.

En attendant, à titre personnel, je peux me regarder dans la glace et regarder mes enfants dans les yeux sans honte...

Les phrases-clés

  • "L'entreprise s’engage non seulement à ne pas nuire, mais à générer des bénéfices au profit de la société dans son ensemble."
  • "Cela met en avant les points d'amélioration pour une société plus vertueuse."
  • "Nous en avons dégagé une trentaine de projets pour améliorer les points où nous étions les plus faibles."
  • "Ce label coûte cher, mais il est créateur de valeur, pour la communauté, mais aussi et surtout pour l'actionnaire."

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