interview

Gert De Winter (La Baloise): "Aujourd'hui, on a dépassé '1984' de George Orwell"

©Baloise

Anversois établi à Bâle, Gert De Winter est le premier étranger à diriger le groupe suisse âgé de 150 ans, aujourd'hui dans un secteur en pleine transformation.

"Dans la vie, il y a des chances et des opportunités qui passent. On en saisit certaines, pas d’autres. La vie, c’est plutôt le hasard. On ne peut pas planifier une carrière, il faut juste essayer de faire de son mieux et espérer que des opportunités se présentent." C'est par ces mots que Gert De Winter présente son parcours. Cet Anversois de 53 ans, père de deux filles, a pris les manettes du groupe Baloise en 2015, après plus de dix années au sein de la compagnie d'assurances qu'il avait intégrée via Mercator. Auparavant, il avait passé 16 ans chez Accenture en tant que consultant, une expérience pour laquelle il a notamment vécu au Luxembourg. Aujourd'hui, c'est depuis la Suisse qu'il dirige une entreprise avec un chiffre d'affaires de près sept milliards d'euros active dans cinq pays d'Europe.

Vous arrivez chez Mercator, filiale du groupe Baloise, en provenance d'Accenture en 2005, en tant que Chief Information Officer. Comment avez-vous franchi le pas?

Je pense avoir réalisé beaucoup de choix professionnels en raison de ma curiosité. Je voulais toujours apprendre quelque chose de nouveau. Les gens et la technique sont mes deux passions. Le poste de CIO et responsable RH constituait dès lors une belle opportunité. Ce fut pourtant la décision la plus difficile de ma vie… Plus encore que le mariage! (rires) Rationnellement, c’était une décision assez facile et claire. Émotionnellement, c’était très difficile parce que j’avais l’impression d’abandonner mon équipe. Mais une fois la décision prise, il ne faut plus regarder en arrière. 

"Je pense avoir réalisé beaucoup de choix professionnels en raison de ma curiosité. Je voulais toujours apprendre quelque chose de nouveau."

En 2016, vous prenez la direction du groupe, après avoir officié comme CEO de l'entité belge pendant sept ans. Partir pour la Suisse a été un autre choix cornélien?

C’était de nouveau une coïncidence. Mon prédécesseur a quitté l’entreprise à 50 ans lorsque personne ne s’y attendait. On m’a alors demandé si j'étais prêt à rejoindre le processus. J’ai répondu que c’était gentil de penser à moi et que j’y réfléchirais. Au fond de moi, je ne voulais pas de ce changement, parce que je m’amusais bien en Belgique, l’équipe faisait un beau parcours et ma famille était ici. Mais j’ai une nouvelle fois été attiré par ma curiosité: si je vais en Suisse, quelle pourrait être ma contribution? D’abord, je pensais pouvoir participer à la définition d’une stratégie plus claire pour le groupe. Ensuite, j’avais l’impression que je pouvais, avec l’équipe, favoriser le développement de la culture d’entreprise. Car, à moyen et à long terme, c’est la culture d’entreprise qui fait la différence, pas les produits ni les processus.

Comment avez-vous été accueilli en tant que premier dirigeant étranger de ce groupe vieux de plus de 150 ans?

Ouvertement. Bien sûr, ce n’était pas si évident: un étranger dans un groupe de tradition suisse, c’est plutôt une exception. Ils ont été sympathiques avec le petit Belge. Ils étaient curieux aussi: qu’est-ce qu’il va faire, changer, apporter? C’était très convivial, ma femme et moi nous sommes vite sentis à l’aise. La qualité de vie en Suisse est très élevée, le pays est structuré, bien organisé… Il y a peu de violence, peu de criminalité. C’est un pays très agréable à vivre.

Avant de vous établir en Suisse, vous parliez déjà néerlandais, français, anglais et italien, mais pas allemand...

Ce fut un grand défi! J’ai eu une heure ou deux de cours par semaine à la fin de mes humanités, et puis je n’ai plus parlé pendant trente-cinq ans. C’était difficile les trois premiers mois, car l’allemand est quand même une langue compliquée. Ça prend cinq fois plus de temps pour écrire un mail. On n’arrive pas au départ à s’exprimer concrètement et à séduire les gens avec ses idées. De plus, l’assurance a malheureusement son jargon. Mais le fait d'être un Belge à l’étranger offre certains avantages, dont les langues.

Quelles sont, selon vous, les principales différences entre la Belgique et la Suisse?

Il y en a peu. Les pays sont comparables, en termes de population, de régions différentes, de langues… Les Suisses doivent aussi toujours trouver des compromis. Mon hypothèse, c’est que c’est induit par nos grands voisins: l’Allemagne, la France, l’Italie. Il y a un peu ce même sentiment d’infériorité, même si c’est un grand mot. Les Suisses ont aussi toujours eu le réflexe de s’adapter.

Et de votre point de vue de Belge, qu'est-ce qui rend la Suisse unique?

En ayant vécu plus de quarante-cinq ans en Belgique, on est Belge. Le fait que j’ai travaillé huit ans au Luxembourg et maintenant quatre ans en Suisse ne change pas nécessairement la donne. Je suis encore étonné du scepticisme des Suisses envers l’Union européenne. Deux choses font de la Suisse un unicum dans le monde. D’abord leur système démocratique. Chaque citoyen a une responsabilité politique individuelle et la prend très au sérieux. Ensuite, il y a leur système d’éducation. À partir de quatorze ans, il y a toujours un mélange de théorie et de pratique. A Bâle, nous avons une centaine d’élèves qui passent une année chez nous, à 16 ou 17 ans avant de retourner à l’école. Ils étudient et ils travaillent plus longtemps, mais arrivent sur le marché du travail avec deux années d’expérience réelle.

"Nous voulons simplifier radicalement nos processus et nos produits, parce que le secteur de l’assurance, dont la Baloise, est trop compliqué."

Depuis votre arrivée à la tête du groupe, vous avez résolument mis l'accent sur l'innovation. L'assurance doit se réinventer?

Nous voulons simplifier radicalement nos processus et nos produits, parce que le secteur de l’assurance, dont la Baloise, est trop compliqué. Les clients ne comprennent plus nos produits, nos services, notre communication. C’est extrêmement difficile de simplifier une entreprise avec une histoire de 150 ans et tout ce bagage sur le dos. Il faut aller au-delà de l’assureur qui se contente de payer à la fin. Le secteur a fonctionné 300 ans en essayant de vendre des produits d’assurance. On voit aujourd’hui que les solutions d’assurance s’intègrent dans les besoins primaires des gens comme la mobilité, l’habitation, la santé.

L'assurance va-t-elle devenir 100% numérique?

D’un côté, pour les solutions standardisées, les plus simples, il y a une direction de plus en plus numérique. De l’autre, pour les produits plus complexes et sur mesure qui concernent les décisions importantes dans la vie comme la pension, l’achat d’une maison ou le bien-être d’une entreprise, on ne va jamais être 100% numérique. Au contraire! Le monde devient tellement complexe qu’il faut avoir une relation de confiance entre humains. Il y aura un équilibre entre le digital et l’humain. 

"Si on a une révolution robotique d'ici cinq ans, comment la société va-t-elle gérer la situation avec 30 à 40% des gens qui pourraient perdre leur emploi à court terme? Le revenu universel devra quand même revenir à l’agenda politique assez rapidement."

Le confinement a quand même accéléré la numérisation?

Je crois qu’on a découvert beaucoup de possibilités que l’on n'imaginait pas auparavant. De temps à autre, il y avait même une certaine réticence envers le télétravail chez certains collaborateurs ou managers. Le fait que l’on n’avait pas d’autres choix a accéléré la transformation du travail de deux à cinq ans peut-être. Des choses qui étaient loin en février sont devenues réalité en quelques semaines. Il faut cependant absolument garder ce côté humain, qui nous a beaucoup manqué pendant cette période.

Vous ne craignez pas que la société devienne trop numérique?

Je me fais quand même du souci à court terme. Quand on lisait "1984" de George Orwell, on se disait que cela semblait loin. Aujourd’hui, je pense qu’on a dépassé Orwell. Je constate aussi qu’il y a un mouvement philosophique et éthique qui a commencé à prendre forme contre l’utilisation illimitée des données personnelles. Le monde est devenu tellement complexe que l’on doit se regarder droit dans les yeux et se faire confiance mutuellement. Cette confiance, on l’accordera moins à un ordinateur. On a déjà vécu trois révolutions industrielles, mais celles-ci ont pris 30 à 40 ans. La société avait du temps pour s’adapter. Mais si on a cette révolution robotique d'ici cinq ans, comment la société va-t-elle gérer la situation avec 30 à 40% des gens qui pourraient perdre leur emploi à court terme? Le revenu universel devra quand même revenir à l’agenda politique assez rapidement.

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