interview

Pieter van der Does (Adyen): "Le tout 'on line' n’est pas le modèle idéal"

Selon Pieter van der Does, fondateur d'Adyen, le secret du succès, c'est de "garder une faim dévorante". ©Lars van den Brink

La fintech néerlandaise Adyen brille de mille feux en bourse même si tous les indicateurs économiques sont à nouveau rouge vif. Rencontre avec son fondateur Pieter van der Does.

Pieter van der Does a créé la plateforme de paiements en ligne Adyen en 2006. Son ambition: en faire "la caisse de l’internet" et gérer, tel un "adaptateur virtuel", des dizaines de systèmes de paiement différents - des cartes de crédit et de débit à Paypal - souvent en diverses devises.

La fintech a joué dès le départ la carte de la qualité, se profilant comme une plateforme plus rapide, plus sûr et plus efficace que ses concurrents. Et elle n'a pas tardé à décrocher des clients comme Uber, Netflix et Nike.

Aujourd’hui, Adyen, dont l’action a été introduite à la Bourse d’Amsterdam en 2018, affiche une capitalisation record: pas moins de 52 milliards d’euros. Une performance boursière à l’image de son business en plein boom depuis plusieurs années. L’an dernier, Adyen a traité pour pas moins de 239,6 milliards d’euros de transactions, soit un bond de 51% par rapport à 2018. Sa clientèle va des grandes chaînes aux petits commerçants.

"Dans le domaine des paiements, les banques ont peu investi."

La crise du coronavirus a encore accéléré la croissance du paiement sans contact…

Effectivement, la transition du cash vers la carte de paiement s’est encore accélérée. Du côté des consommateurs qui ne veulent rien toucher pour payer, mais aussi des commerçants qui veulent également mieux servir leurs clients en ligne en adoptant une stratégie web plus offensive. Toutes les tendances déjà à l’œuvre se sont brusquement accélérées.

La fin du cash est donc pour bientôt?

Non. Le tout "on line" n’est pas le modèle idéal à mes yeux. Nous effectuons beaucoup d’analyses avec nos commerçants. Le "click & brick" reste un très bon mix. Cela tient apparemment au fait que les consommateurs veulent conserver l’assurance de pouvoir aller au magasin en cas de problème, pour pouvoir l’expliquer clairement à un collaborateur.

Les banques offrent-elles encore une valeur ajoutée?

Dans le domaine des paiements, elles ont peu investi. Elles n’y voyaient que de gros volumes assez homogènes. Aujourd’hui, elles prennent conscience qu’en ne voyant plus les transactions avec les commerces, elles perdent le cœur du contact avec les clients. Mais c’est trop tard. Les places sont prises par des opérateurs spécialisés, et ce pour tous les paiements, qu’ils se passent en ligne ou via des terminaux.

"Les données de paiement sont une mine d’informations."

Adyen dispose ainsi d’une montagne de données. Qu’en faites-vous?

Nous estimons que ces données appartiennent au commerçant concerné. Il peut les exploiter en imaginant un système de réductions, de bons à valoir, de services supplémentaires… Nous pouvons lui fournir, sans frais, ces données si le consommateur y consent. Les données de paiement sont une mine d’informations. Par exemple, elles permettent d’identifier les bons emplacements pour un nouveau commerce.

Vous engagez à tour de bras, vos effectifs comptent désormais 1.448 personnes. Avant la crise du coronavirus, vous vous targuiez d’avoir une culture de bureau. Comment cela se passe maintenant à l’ère du télétravail?

Notre secret est de faire collaborer très étroitement les ingénieurs et les commerciaux. Ce qui passe par une proximité physique. Cette concertation permanente pour affiner les idées est moins efficace via Zoom. Je préfère donc voir les gens travailler au bureau plutôt que chez eux. Non pas pour les contrôler, mais pour être au plus près de là où cela se passe.

"Faire partie d’un grand indice est un honneur. Mais nos rêves de grandeur sont d’un autre ordre."

Après le déjeuner, je vais souvent au département opérationnel pour prendre la température des clients. Cette communication informelle est beaucoup plus naturelle que de téléphoner à un collaborateur du support clientèle et lui dire: "Bonjour, c’est le CEO au bout du fil". 

En allant au service clientèle, je recueille le feedback direct des clients. Parfois de petites choses qui ne semblent pas assez pertinentes pour être reprises dans un rapport, mais qui peuvent, en définitive, freiner tout le processus. Un collaborateur peut m’apprendre qu’un certain mode de paiement lui prend énormément de temps. On peut alors envisager de ne pas le proposer à tous les clients, mais seulement à ceux qui le veulent vraiment.            

L’action est entrée récemment dans l’indice boursier Eurostoxx. Qu’est-ce que cela fait d’être promu ainsi dans la Champions League des actions européennes?

C’est passé inaperçu en interne. L’introduction en bourse n’était pas un but en soi. Certes, faire partie d’un grand indice est un honneur. Mais nos rêves de grandeur sont d’un autre ordre.

Lequel?

Faire plus de volume, nous diversifier encore plus géographiquement et développer des produits qui soutiendront notre croissance, comme l’émission de cartes: ce sont nos trois axes de développement.

Vous vous êtes fixé comme ambition de traiter un billion de paiements, mille milliards…

Oui, si nous représentons un très grand nombre de commerçants, nous pouvons dire au créateur d’un nouveau mode de paiement qui veut adhérer: "vous devez améliorer votre reporting si nous voulons travailler plus efficacement". Il ne le fera pas si nous avons peu de clients. Les niveaux de service augmentent avec le volume. Et pour le client, il est crucial également que nous ayons une très large couverture géographique. Le client ne veut avoir à faire qu’avec un seul partenaire.

Pourquoi précisément mille milliards?

C’est le volume réalisé par le plus gros opérateur dans ce marché. Comme nous estimons que nous avons de très bonnes cartes à jouer, nous devons devenir numéro un.

"Les entrepreneurs que je connais sont tout sauf des parieurs."

Vous aimez prendre des risques?

Pas particulièrement. La plupart des entrepreneurs cherchent surtout à les éviter. Certes, il faut viser un certain rapport risque-return. Mais ne pas tenter des coups de poker à l’issue très incertaine. Nous développons des produits, dont le succès n’est pas garanti. Mais les entrepreneurs que je connais sont tout sauf des parieurs. Ils essaient, au contraire, de tout bien contrôler et de réduire les risques.

Qu’est-ce qui pourrait menacer Adyen?

Ne pas continuer à investir dans ce qui a fait notre succès. Nous reposer sur nos lauriers. Il faut garder une faim dévorante, vouloir frapper un grand coup, c’est cela qui paie!

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