interview

Koen Van Gerven, ex-CEO de bpost: "Se concentrer sur la seule Belgique n'est pas une option pour bpost"

Koen Van Gerven quitte la direction de bpost avec le sentiment d'avoir contribué à lui garantir un avenir.

Koen Van Gerven a cédé cette semaine le témoin à Jean-Paul Van Avermaet à la tête de bpost. Le fait qu'il s'en aille ne signifie pas qu'il n'ait plus d'idée pour l'avenir de l'entreprise. Il lui prédit un futur ptometteur, pour autant qu'elle parachève sa mue d'un opérateur postal national vers un groupe de logistique et de services de proximité global.

Ce mercredi, Koen Van Gerven s’est rendu pour la dernière fois dans ses bureaux au Centre Monnaie, à Bruxelles. Le CEO de bpost quitte l’entreprise après y avoir passé 14 ans: 8 ans au comité de direction sous les ordres de Johnny Thijs, puis 6 ans comme patron. Sous sa houlette, l’opérateur postal a effectué une vingtaine d’acquisitions, dont celle de l’américain Radial, a manqué de fusionner avec les Néerlandais de PostNL, et a poursuivi sa transformation en société de services diversifiée, avec de grosses ambitions dans la logistique du commerce en ligne. S’exprimant à titre personnel, il esquisse pour nous les grands traits du bpost futur, tout en acceptant aussi de dresser le bilan de son parcours.

CV Express de Koen Van Gerven
  • Né en 1958 à Leuven
  • Marié, trois filles, trois petits-enfants
  • Ingénieur commercial et d’affaires, KU Leuven 1981; MBA à la Cornell University, 1982
  • Débute sa carrière à la Générale de Banque (puis Fortis) en 1982
  • CEO du secrétariat social Acerta en 2001
  • Entre au comité de direction de bpost en 2006, d’abord en charge de la réforme des points de vente, puis de l’ICT
  • CEO de bpost en février 2014
  • Décide fin 2019 de ne pas postuler pour un 2e mandat à la tête de bpost
  • Administrateur à l’hôpital Gasthuisberg (KU Leuven) et chez SD Worx

Comment voyez bpost dans dix ans? A quoi ressemblera alors l’entreprise?
Bpost sera toujours une entreprise importante sur le marché belge et sera plus présente à l’étranger. Ce sera un acteur global, qui prestera en Belgique une mission cruciale dans les services de proximité: elle y assurera les livraisons au dernier kilomètre avec des points de proximité, que ce soient des bureaux de poste ou des points poste, et avec des tournées de proximité…

"La lettre ne disparaîtra jamais entièrement."
Koen Van Gerven
CEO sortant de bpost

Avec encore une activité de courrier?
Oui, je suis convaincu que la lettre ne disparaîtra jamais entièrement. Concernant les volumes, on peut avoir un débat; cela pourra être une fraction de ce que nous distribuons aujourd’hui. Nous distribuons encore 7 millions de lettres par jour actuellement, contre 12 millions il y a 6 ans. Dans dix ans, très honnêtement, je ne peux pas vous dire combien ce sera. Mais compte tenu du vieillissement de la population, la société aura encore plus besoin de nombre de services de proximité. On livrera à domicile des lettres, des colis, des produits alimentaires, des plaques minéralogiques, peut-être les cartes d’identité et les passeports comme cela se fait déjà dans d’autres pays... Au plan sociétal, on aura besoin d’un tel réseau de services de proximité. Bpost est bien positionné pour assurer cette activité, qui continuera d’être importante en termes d’emploi. Aujourd’hui, nous avons encore 15.000 facteurs, leur nombre a diminué les dernières années, sauf durant les deux dernières où il a recommencé à grimper. C’est le volume des colis qui nous y aide. D’ici dix ans, le nombre de facteurs sera-t-il largement en dessous de 15.000? Je n’en suis pas sûr. A côté de cela, il faudra également avoir d’autres activités…

"Aujourd’hui, le groupe bpost réalise un peu plus de 100 millions d’euros de chiffre d’affaires en Europe dans la logistique du commerce en ligne; dans dix ans, cela devrait être aux alentours du milliard."

Et là, on débouche sur l’international…
Oui, bpost devra déployer des activités hors de Belgique, aussi bien aux Etats-Unis qu’en Europe, avec davantage de présence qu’aujourd’hui sur le Vieux continent. Aujourd’hui, le groupe réalise un peu plus de 100 millions d’euros de chiffre d’affaires en Europe dans la logistique du commerce en ligne; dans dix ans, cela devrait être aux alentours du milliard. Et aux Etats-Unis, alors qu’on fait actuellement 1 milliard de dollars, j’espère qu’on fera beaucoup plus dans 10 ans. C’est important, parce que ce sont ces différents éléments qui assureront la croissance de l’entreprise. Une entreprise qui n’a pas de moteur de croissance est condamnée à disparaître. Se concentrer sur la seule Belgique n’était pas et n’est pas une option, pour moi.

Cela veut-il dire qu’on verra des centres Radial couvrir l’Europe?
Oui. Radial est déjà présent dans plusieurs pays européens: aux Pays-Bas (on y a deux centres et on vient de décider d’y ouvrir un troisième), en Allemagne, en Angleterre, en Italie… Et on a un dépôt à Boom, en Belgique. Si le commerce en ligne continue à se développer, on aura besoin de plusieurs dépôts supplémentaires en Europe. Ce qui nous permettra d’assurer la croissance et donc la pérennité de l’entreprise.

"A chaque réunion, pas uniquement chez bpost mais dans quasi toutes les entreprises, l’éléphant dans la salle ("the elephant in the room", NDLR) est toujours Amazon!"

Cela implique-t-il qu’à l’avenir, la première concurrence ne sera pas la Poste française, britannique ou allemande, mais Amazon?
C’est une bonne question: à chaque réunion, pas uniquement chez bpost mais dans quasi toutes les entreprises, l’éléphant dans la salle ("the elephant in the room", NDLR) est toujours Amazon! La Poste française est déjà ici par le bais de DPD, la Poste britannique aussi via GLS. Ils sont déjà présents, mais vous avez raison, on ne peut pas nier Amazon. On doit suivre cela de très près. Amazon est très important pour nous, c’est un de nos grands clients, car il est le commerçant en ligne le plus important en Wallonie. Le groupe exploite un site web en français et des dépôts tout près de nos frontières sud. En revanche, il n’y a pas d’Amazon.be et le nord du pays est dirigé jusqu’ici vers Amazon.nl, où n’y a que quelques pages en néerlandais avant qu’on passe vite en allemand. Récemment, Amazon a exprimé, après avoir envahi une série de grands pays, sa volonté d’être plus présent aux Pays-Bas. Ce n’est pas anodin car il y a là un autre grand acteur, Bol.com. Ils vont attaquer Bol, cela veut dire qu’ils auront un site en néerlandais. Je m’attends dès lors à ce qu’Amazon soit bientôt plus présent aussi dans le nord du pays. A très court terme, cela pourrait être une très bonne nouvelle pour nous. Parce que nous faisons déjà la distribution pour Amazon au sud du pays… Tandis que Bol.com fait distribuer la plus grande partie de ses livraisons en Belgique par PostNL. Une bonne nouvelle donc, même si l’on ne peut jamais sous-estimer la dynamique du marché. Cela veut dire aussi qu’on doit être prêt à évoluer dans toute la Belgique vers une distribution des paquets sept jours par semaine. Parce qu’ils vont mettre en exergue leur service sept jours sur sept…

A moyen et long terme, Amazon sera donc bel et bien un concurrent?
Oui, Amazon est un concurrent et aussi un client. Il est un des grands clients de bpost en Belgique ainsi qu’aux Etats-Unis, via nos filiales Landmark et Radial.

Précisément, aux Etats-Unis, des déçus viennent chez Radial plutôt que de rester chez Amazon…
En effet. Les relations sont complexes, mais la dynamique du marché est très importante. Et il ne faut jamais sous-estimer une entreprise comme Amazon. Le groupe va également arriver en Belgique; il ne faut pas le craindre, mais juste bien réfléchir, sachant que cela peut donner aussi des opportunités.

"Nous avons travaillé dur pour aider à l’arrivée d’Alibaba à Liège."

Et quid de l’arrivée à Liège d’Alibaba? Quel impact pour bpost?
Nous avons travaillé dur pour aider à l’arrivée d’Alibaba à Liège. Je le considère comme une opportunité. Il faut savoir que la Belgique a raté les possibilités lors de la première vague du commerce en ligne. Il n’y a quasi aucun grand acteur du secteur qui soit présent avec des entrepôts dans notre pays. On sait que celui-ci présente quelques défis à relever en termes de coûts salariaux et flexibilité… Nous avons beaucoup planché là-dessus car, en raison du déclin du courrier et de notre volonté de garder une présence régionale, j’ai voulu trouver autre chose pour nos grands centres de tri. L’arrivée d’Alibaba à Liège représente une opportunité rêvée pour l’activité dans notre centre de tri à Awans (Liège). Aujourd’hui, nos collaborateurs y traitent déjà des paquets pour Alibaba, livrés par avion ou par train. Nous en assurons le dédouanement. Il faut bien cerner les défis et saisir les opportunités. C’est la raison pour laquelle il faut élargir notre vision au-delà de la Belgique. La mission que s’est fixée Alibaba est de livrer toute la Chine dans les 24h et le monde entier dans les 72h. On pourrait se dire qu’ils sont fous, ou qu’il y a là une opportunité pour nous. Nous avons privilégié la deuxième approche. Nous sommes allés à plusieurs reprises en Chine pour discuter avec eux. 

Récemment?
Avant qu’ils n’arrivent à Liège. Et il y a certainement encore des opportunités.

L'arrivée de Zalando sur le marché belge en 2009 "nous a permis d’acquérir une place sur le marché des colis".

Vous avez dirigé bpost ces six dernières années: de quelle réalisation êtes-vous le plus fier?
D’avoir eu l’occasion de préparer cette entreprise à l’avenir dans un secteur postal en pleine disruption et d’avoir contribué à assurer sa pérennité. Cela s’est passé en deux temps… Primo, nous avons vécu la transformation d’un service étatique en une entreprise performante, orientée clients, capable de rendre un service de qualité. Avant d’en devenir CEO en 2014, j’étais arrivé chez bpost en 2006, sous la direction de Johnny Thijs. Après coup, on a l’impression que c’était facile, mais cela s’est avéré un grand défi, on a dû refonder la société de fond en comble. Durant cette période, tous les travailleurs de bpost ont dû se rendre compte que la transformation était nécessaire et ont réussi à faire ce voyage, avec passion, avec nous. Cela a été une belle réussite, car on a aussi redonné leur fierté à nos collaborateurs. Le point d’orgue de cette mutation a été notre introduction en bourse. On a pu espérer à ce moment-là que le pire était derrière nous et qu’on était sauvés… Or c’était le moment où la disruption numérique commençait à s’installer! L’entreprise a dû relever le défi du déclin du courrier, son métier de base, tout en assistant à l’essor du commerce en ligne et des colis, secteur d’activité pour lequel nous n’étions pas bien préparés à l’époque, en 2006. On commençait à peine à construire notre propre offre, qui a été prête en 2008. Cela nous a aidés au moment où le premier grand acteur de l’e-commerce a débarqué en Belgique: c’était Zalando, en octobre 2009. Cela nous a permis d’acquérir une place sur le marché des colis... Deuxio, je suis fier d’avoir eu l’occasion de développer une activité hors courrier, gage de pérennité. On a saisi l’opportunité de l’e-commerce pour assurer l’avenir de cette entreprise, à la fois avec la distribution des colis et paquets en Belgique et avec ce qu’on appelle la "logistique du commerce en ligne". Aujourd’hui, les deux missions sont accomplies: le nouveau mode opérationnel pour la distribution de courrier est prêt, il va démarrer à la mi-mars 2020; et dans l’e-commerce logistics, nous avons remis Radial, notre acquisition aux États-Unis, sur la bonne voie. Son moteur commercial a été réamorcé et commence à tourner.

Pour Koen Van Gerven, Amazon est à la fois un client et un concurrent, tandis qu'Alibaba à Liège représente un vivier d'opportunités.

Inversement, quel est le principal projet que vous n’avez pas pu mener à bien?
Le projet de fusion avec PostNL. J’estime que la logique industrielle était là. Et qu’elle est encore là aujourd’hui, car à la fin de la journée nous sommes toujours deux acteurs dans ce marché: de petits nains entourés par des géants comme La Poste française, Deutsche Post ou Royal Mail. Une telle situation n’est pas toujours très confortable. Mais bon, parfois on gagne parfois et parfois on perd…

Pensez-vous qu’une telle fusion pourrait encore se faire?
Entre-temps, j’ai compris que c’est plus compliqué, qu’il y a beaucoup de sensibilités dans ce dossier. Très honnêtement, je n’en sais rien. J’ai essayé cela, on n’a pas réussi et on en a tiré nos conclusions.

"La distribution des paquets par tous les autres acteurs du secteur est assurée par des indépendants! Et la différence de coût est non négligeable."

Si vous en aviez le pouvoir, que faudrait-il changer au niveau des règles du jeu: régulation, privatisation, gouvernance…
Selon moi, le débat sur la privatisation n’est pas tellement important. Nous sommes une société cotée en bourse, avec des règles de gouvernance saines, qui sont appliquées. Récemment, lors d’une audition au Parlement, j’ai attiré l’attention sur un autre point que j’estime important pour l’avenir de l’entreprise, et qui mérite un débat. Il s’agit du statut du travailleur qui fait la distribution du courrier et des colis. Aujourd’hui, la distribution des lettres doit être assurée par des contractuels, c’est écrit dans la loi. Il n’y a en revanche rien qui soit défini pour la distribution des paquets. Comme bpost réalise la distribution intégrée des lettres et des paquets, elle doit le faire avec des contractuels. Les marges que nous réalisons sur les lettres sont très différentes que celles que nous enregistrons sur les paquets; les lettres nous permettent d’obtenir une rentabilité satisfaisante sur les contractuels qui distribuent les paquets. Je ne suis donc pas trop gêné, je peux un peu compenser. Mais la distribution des paquets par tous les autres acteurs du secteur est assurée par des indépendants! Et la différence de coût est non négligeable. Si un jour, il n’y a presque plus de lettres et que nous ne distribuons plus que des paquets avec des contractuels, cela nous posera un problème. Par ailleurs les contractuels contribuent davantage que les indépendants à la Sécurité sociale: là, cela devient une discussion sociétale et politique. Soit on considère que la Sécu doit être correctement financée, soit la société évoluera vers une situation où tout le monde sera indépendant, mais où la Sécu ne sera presque plus financée. C’est un choix politique.

Concrètement, que pourrait-on faire?
On peut imposer la distribution des paquets par des contractuels. Comme on l’a fait pour la distribution des lettres. Je n’ai pas dit que ce serait facile, qu’il n’y aurait pas d’opposition, mais c’est le rôle de nos représentants politiques de trouver des solutions.

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