Jacques Paget: l'illusionniste du CAC 40

©Dries Luyten

Formation: droit et barreau. Talent particulier: illusionniste. Activité: enseigner l’art de la négociation par la persuasion en puisant dans l’acquis de l’illusionnisme. Cible: les dirigeants d’entreprises, des plus grandes aux plus petites. Crédibilité: quinze PDG des sociétés de l’indice CAC 40 (Paris) ont fait appel à ses services.

Après avoir étudié le droit et entamé une carrière d’avocat, Jacques Paget a effectué un virage à 180 degrés. Il a décidé de faire de l’illusionnisme, dont il avait appris les arcanes durant ses études, l’axe central d’une nouvelle activité: enseigner, sur la base de cet acquis, l’art de la négociation aux dirigeants. Parce que l’illusionnisme se fonde, en grande partie, sur les techniques de la persuasion, composante essentielle de toute négociation. De nombreux chefs d’entreprise français et belges ont déjà fait appel à ses services. Parmi ceux-ci, une quinzaine de PDG de sociétaires de l’indice CAC 40 sur Euronext Paris. C’est dire si l’homme est prisé dans les hautes sphères de l’économie. Il nous dévoile quelques bribes de son savoir.

Vous avez commencé à combiner l’illusionnisme et le monde de l’entreprise il y a quinze ans, quand le dirigeant d’un groupe informatique vous a demandé de former ses responsables commerciaux. Quel a été le déclic?

Jacques Paget Lorsqu’on veut innover, il faut toujours combiner deux idées très éloignées et que personne n’a encore mises en relation. L’idée qui m’est apparue, sur la suggestion de personnes férues d’illusionnisme, était de voir comment combiner les éléments de persuasion utilisés en illusionnisme avec les méthodes de négociation. J’ai été initié à l’illusionnisme de façon très sérieuse. Contrairement à l’idée généralement répandue, il ne s’agit pas d’un métier mineur et simplement amusant en tant que divertissement, mais d’un des domaines les plus pointus qui soient, en termes de créativité, d’innovation et de recherche. On a affaire non pas à des saltimbanques, mais à des esprits scientifiques, des personnes de culture et de connaissance qui, par passion et par envie de se divertir l’esprit, cherchent les mécanismes qui aboutissent à l’étonnement.

Au sortir de mes études de droit, j’ai eu l’occasion de m’aventurer à la fois dans le métier d’artiste illusionniste et de proposer l’application de ces mécanismes particuliers à tous les domaines du monde des affaires. Cela a pris beaucoup de temps. Aujourd’hui, si des chefs d’entreprise se montrent passionnés par ce sujet, c’est parce que la période que nous traversons sur les plans économique, politique et social stimule l’intérêt pour cette combinaison entre la technique de la négociation et les méthodes de persuasion de l’illusionnisme. Il y a 25 ans, quand j’ai commencé à me pencher là-dessus, l’époque était à l’insouciance et la détente; ce sujet ne soulevait pas d’intérêt, parce que ce n’était pas nécessaire. Alors qu’aujourd’hui, la négociation est devenue, dans nombre de situations, l’un des derniers recours pour protéger ses intérêts.

Tout être humain qui a une vie personnelle, amicale et professionnelle, est amené à négocier, presque en permanence, ce qui n’était pas le cas il y a trente ans lorsque les rapports humains étaient moins tendus, moins liés à l’argent. L’argent est aujourd’hui quelque chose de terrifiant parce que, pour lui, les gens sont prêts à faire n’importe quoi voyez l’affaire Cahuzac… Aujourd’hui la négociation est devenue essentielle, c’est un point névralgique de l’évolution, de la manière de s’insérer dans la société: il faut que l’être humain y négocie sa place. D’où l’intérêt d’apporter un éclairage sur des éléments d’efficacité. Or peu de gens connaissent, à la fois, la théorie de la négociation et l’illusionnisme.

Je viens de prononcer une allocution à l’EDHEC, une grande école de commerce en France, j’ai commencé la conférence en posant la question: comment se fait-il que l’illusionnisme ne soit pas enseigné dans les grandes écoles?

Lors de vos allocutions, vous donnez quelques conseils de base à vos auditeurs, parmi lesquels un principe important est l’observation du silence…

J’insiste beaucoup là-dessus. Je l’évoque aussi dans mon premier livre, "Le pouvoir de l’illusion". Le mot "pouvoir" y est utilisé dans sa définition la plus parfaite qui est "ce qui protège": quand vous avez des intérêts à défendre, il faut que vous ayez des éléments de protection de ces intérêts. On peut les protéger via les mécanismes de l’illusionnisme. J’entends le silence, non pas au sens de l’absence de parole, mais en tant que silence sur son ego. La difficulté, c’est que chacun d’entre nous est coincé dans un problème d’équilibre entre la nécessité de s’insérer dans le monde social et l’obligation de rester en retrait, sur le plan de l’ego, pour ne pas perturber l’existence de ceux qui y sont déjà. Ce principe d’équilibre entre la position qu’on doit prendre et l’absence d’emprise par son ego sur cette situation, est l’une des clés essentielles des relations avec enjeux qu’on appelle "négociations".

Il faut ne pas dire "je"?

aucune forme d’emprise sur son interlocuteur) une négociation, et pour être certain de ne pas commettre d’erreur envers soi-même. Mais encore plus important est le principe d’absence d’extrapolation sur l’intangible. C’est un énorme avantage et aussi une sauvegarde, car c’est une des premières étapes de dérèglements mentaux dans lesquels nous pouvons être entraînés à notre insu. C’est le dépassement de l’intelligence raisonnable.

Une personne raisonnable ne doit raisonner, en principe, que sur ce qui est concret, tangible et matériel. En aucun cas, elle ne doit se laisser aller à extrapoler… L’extrapolation est cette capacité cérébrale que nous avons à relier, de manière invisible, des éléments entre eux par des liens de causalité. On est parfaitement capable d’établir instantanément le lien entre une casserole et son couvercle: en raisonnant par analogie. Lorsque les éléments sont proches, il nous est facile d’établir un lien entre eux. On nous a appris à le faire depuis que nous sommes enfants. On nous a ensuite demandé d’extrapoler avec distance, dans le temps comme dans l’espace, et d’être capable de construire des relations invisibles entre des éléments très disparates et souvent multiples.

Plus on est capable de faire cela, plus on devient intelligent. C’est le joueur d’échecs capable de jouer sans échiquier… Quand on établit ces liens de causalité entre des éléments absolument intangibles (c’est-à-dire qui ne sont pas certains, mais uniquement potentiels), on entre dans une extrapolation, parce qu’il n’y a rien de matériel. On commence alors à imaginer des éventualités, des "possibles" qui n’ont aucune consistance, aussi longtemps qu’ils n’existent pas. Et c’est cette envie d’anticiper ce qui adviendra peut-être un jour, qui cause les plus gros dégâts sur le plan intellectuel.

Ces éléments nous amènent à être l’objet d’illusions  illusions que nous construisons nous-mêmes par extrapolation en ayant pensé trop tôt ou trop vite, en s’étant imaginé telle chose alors que ce ne sera pas le cas. On est là dans une extrapolation qui nous détruit, parce qu’elle est erronée.

Nos extrapolations nous conduisent, au minimum, à des illusions, puis à des déceptions, des désillusions, et si cela va trop loin, aux prémisses de maladies mentales. La paranoïa, par exemple, est fondée là-dessus: j’extrapole le comportement de l’autre par rapport à mon propre ego, à ce que je crois être… Tout cela est malheureux et dangereux, en particulier quand on se trouve en rapport d’enjeux entre personnes, c’est-à-dire dans des situations de négociation.

Admettons qu’au cours d’une négociation, vous soyez conscient de cette problématique et pas votre vis-à-vis qui extrapole: comment pouvez-vous faire?

C’est votre avantage. Si les gens extrapolent à votre sujet, laissez-les faire, ce n’est pas interdit, la loi ne punit pas encore ce genre de choses, même si ce n’est pas le raisonnement (extrapoler de façon abusive) qui est condamnable, mais bien les comportements qui en découleront… Au premier degré, extrapoler à outrance n’est pas punissable et, scolairement parlant, on ne savait pas qu’il y avait une limite à l’intelligence. C’est une des choses que j’enseigne, qu’il y a une limite à l’intelligence.

Comment avez-vous été amené à "coacher" un certain nombre de dirigeants de sociétés du CAC 40?

Notez que ces notions que j’ai développées avaient déjà été importées des Etats-Unis vers l’Europe dans les années 1950 par un avocat international espagnol. Au départ, quand j’ai entamé cette activité, les premières personnes à s’y intéresser étaient, étrangement, des patrons du CAC 40.

Le premier d’entre eux fut Jean-Claude Decaux, un homme qui a une grande ouverture d’esprit. Il a tout de suite perçu qu’il y avait quelque chose derrière cela qui devait présenter de l’intérêt. C’est l’homme qui m’a ouvert les portes de cet univers. Grâce à lui, j’ai eu la chance de travailler pour des sociétés de différents secteurs. On peut citer le groupe informatique Hewlett-Packard… Un spot publicitaire, que HP diffuse aujourd’hui à la télévision, décrit un magicien qui voyage avec leur tablette: logique. HP, c’est à l’origine une combinaison de gens qui sont partis de zéro dans un garage…

 

Au milieu des années 1980, ces patrons d’affaires ont commencé à sentir que j’apportais quelque chose de différent et qui présentait de l’intérêt. Cela a pris du temps. La négociation était le domaine qui les concernait eux, les dirigeants, et pas les simples cadres d’entreprise.

Puis, au fil des ans, elle a descendu les degrés de la hiérarchie. C’est le principe des grands phénomènes de mode: cela part de la base, de la rue (et le "close up" est né dans la rue), puis cela remonte jusqu’au sommet de l’organisation, après quoi cela redescend dans la pyramide. Tous les phénomènes créatifs observent ce mécanisme. Voyez en musique, par exemple, avec le blues ou le rock. Bref, cet apprentissage de la persuasion a débuté auprès de grands patrons puis, progressivement, il s’est déployé dans les strates inférieures des entreprises, et maintenant il touche plutôt les patrons de PME. Aujourd’hui, ma clientèle représente davantage les moyennes et petites entreprises que les très grandes, parce que celles-ci se sont déjà approprié la matière. Ce qui n’empêche que, dans de grandes entreprises, des cadres supérieurs ne travaillent qu’avec mon livre à la main. Ils m’avouent conclure des affaires étonnantes en appliquant mes principes et sont très contents que leurs concurrents ne le sachent pas.

 Avez-vous commencé à essaimer dans les pays voisins?

Bien sûr. Je donne des conférences en anglais dans différents pays. De plus en plus, quand les difficultés s’accroissent et que les voies traditionnelles ne leur ont pas permis d’obtenir satisfaction, des dirigeants viennent me chercher pour me demander quelle serait la bonne manière de procéder. Je leur enseigne de la stratégie psychologique: quelle serait la bonne attitude psychologique pour arriver à un résultat satisfaisant. Ce qui ne veut pas dire un résultat leur conférant une écrasante supériorité sur leur interlocuteur. Il ne faut jamais perdre de vue qu’une négociation est un échange: si vous "tuez" votre adversaire, vous ne ferez une affaire qu’une seule fois. Ce n’est pas le but, il ne s’agit pas d’une forme d’emprise ni de manipulation. Ce sont des méthodes qui aident les gens à atteindre leurs objectifs dans le respect absolu des personnes avec lesquelles ils négocient.

 Êtes-vous parfois appelé dans l’urgence?

Cela arrive bien sûr. Moins maintenant, mais, à une certaine époque, on m’appelait le "Red Adair de la négociation", du nom du célèbre pompier des puits de pétrole.

Vous soumet-on des problèmes très concrets?

Oui, il ne s’agit que de cela. Ce qui est étrange, c’est qu’on parle d’"illusion", parce que tout ce que je sais de ce domaine de persuasion sur la négociation m’a été enseigné par des gens qui sont des illusionnistes de très haut niveau, pas des professionnels qu’on voit à la télévision.

On pourrait penser qu’on va jouer ici sur des apparences, des faux-semblants: pas du tout! On est dans le réalisme, le pragmatisme et l’authenticité.

Un exemple concret?

Voici un cas simple: un chef d’entreprise international veut acheter des terrains dans un pays étranger. Il est bloqué par un responsable politique local  le gouverneur de la banque centrale  , qui ne souhaite pas le voir s’installer dans son pays. La raison? Une vieille haine familiale. Le dirigeant me demande que faire, comment dépasser ce blocage? C’est un conflit psychologique (il n’est pas question de prix) et qui se passe à grande distance, les uns et les autres se trouvant à des milliers de kilomètres.

J’ai analysé la situation psychologique: les raisons pour lesquelles il y avait blocage. Et j’ai cherché de quelle manière modifier l’attitude négative de l’interlocuteur de mon client. Il s’agissait d’éléments très simples: une question d’attitude, de comportement, de manière de faire. Tout blocage renvoie à l’esprit critique: comment naît cet esprit critique chez notre interlocuteur, par rapport à ce que nous proposons? Comment faire pour qu’il n’ait plus envie de se manifester chez l’autre, afin de l’amener à être finalement d’accord avec nous?

Dans le cas présent, par un simple échange de fax, nous avons réussi à désamorcer tout esprit critique chez notre interlocuteur. Un résultat obtenu en une demi-journée. Je suis persuadé qu’on pourrait résoudre quantité de conflits politiques en appliquant ces principes.

Des responsables politiques font-ils appel à vos services?

Non, je n’ai jamais eu l’occasion d’en parler avec des politiciens. En France, les deux seuls hommes politiques que j’ai vu partir avec mon livre sous le bras sont Valéry Giscard d’Estaing et Michel Rocard. Et leurs noms riment avec "trop tard"… Les politiques, la plupart du temps, n’ont pas été formés à la "manière de faire". Avant d’être élus, ils ne s’interrogent pas sur celle-ci. Une fois élus, ils estiment avoir assez de légitimité et ne plus avoir besoin d’apprendre.

Ne pourriez-vous être vous-même dirigeant d’entreprise?

Je le suis indirectement, j’ai une société de conseil, mais il n’y a pas de management conséquent derrière. J’ai reçu une éducation aux professions libérales. Mon père et mon grand-père étaient experts-comptables. Ce n’est pas la direction d’une entreprise qui me conviendrait le mieux, je préfère être un mentor, ce que je suis d’ailleurs pour certaines personnes. Tout dirigeant se choisit un ou plusieurs conseillers et, au minimum, un mentor. Le rôle de ce dernier est de guider ses pensées pour éviter qu’il ne s’écarte du chemin fixé. Cela permet d’avoir un point de référence dans les périodes difficiles. C’est une profession qui n’en est pas une, et qui a toujours existé à travers l’histoire: les grands personnages ont toujours eu un mentor, une personne de confiance dotée d’un regard extérieur et ayant cette attitude d’équilibre qu’on appelle la tempérance.

Actuellement, êtes-vous le mentor de plusieurs dirigeants d’entreprise?

Oui, à géométrie variable. Cela dure parfois quelques semaines, parfois quelques mois ou davantage.

Vous avez débuté votre carrière comme avocat. Pourquoi avoir changé?

J’ai abandonné très vite le métier! La première raison est que la justice est une illusion. On peut croire dans le droit, dans le sens où il y en a tellement! On fabrique, toutes les demi-heures, de nouvelles lois, c’est extraordinaire! La justice, en revanche, est d’une inégalité épouvantable. On pense qu’il y a là l’idée d’équilibre, en référence à la symbolique de la balance, mais, en réalité, il n’y a pas plus d’inégalité! Si j’ai quitté le métier, c’est pour ne plus entretenir cette illusion. J’ai été avocat stagiaire durant six mois. Dans un cabinet d’avocats, les dossiers représentent un tel empilement d’horreurs; c’est désolant comme instantanés d’humanité! Je préfère de loin consacrer mes talents à aider les gens dans la difficulté via la négociation.

 

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