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"L'intelligence artificielle fournira un premier avis sur le candidat, mais elle ne remplacera jamais l'humain"

©Heidrick & Struggles

Rencontre avec Marie-Hélène De Coster, Heidrick & Struggles

Marie-Hélène De Coster vient d’être nommée à la tête de la filiale belge du cabinet de chasseurs de têtes Heidrick & Struggles. Cette diplômée en langues a d’abord mené une carrière dans l’industrie chimique (chez Dow Chemical) avant de bifurquer vers le secteur du recrutement, successivement chez Boarders, Russel Reynolds et, donc, Heidrick & Struggles. Depuis janvier, elle dirige cette entité de douze personnes tout en gardant un œil sur le secteur pharmaceutique.

Présent dans 27 pays, Heidrick & Struggles est focalisé sur deux créneaux, tous deux axés sur le haut de gamme. D’abord, le recrutement de CEO, membres de comités de direction ou administrateurs dans des secteurs comme la santé, la finance, l’industrie. "On recherche encore des partenaires pour des secteurs comme la technologie ou la consommation/distribution", pointe Marie-Hélène De Coster. L’autre, c’est le "leadership consulting": "On aide les sociétés à simplifier leur organisation, améliorer leur fonctionnement, leur prise de décision, de risque; on n’est donc pas concurrents des cabinets de consultance stratégique mais complémentaires."

Le culte de la discrétion

Dans un cabinet comme Heidrick & Struggles qui vise le top du top, la discrétion est de mise. C’est un secteur d’activité peu présent dans les médias. On a beau cuisiner Marie-Hélène De Coster sur ses références, même passées, elle reste de marbre même si elle reconnaît que cela nuit à la visibilité de son cabinet. Tout au plus consent-elle à dire que "le marché est très bon". Étonnant, car depuis le début de l’année les restructurations se multiplient. "Cela ne nous affecte pas car cela concerne plutôt le middle management et cela va aussi souvent de pair avec le recrutement de nouveaux profils; ceci dit, si cela ne m’inquiète pas à titre professionnel, cela m’interpelle comme citoyenne."

Marie-Hélène De Coster préfère voir le côté pile de la situation – la capacité des Belges à rebondir: "La Belgique regorge de talents: nous avons une grosse capacité d’adaptation, on est multilingues, flexibles. Notre devoir, c’est de rendre visibles les talents belges, mais aussi, dans l’autre sens, d’attirer vers la Belgique les talents étrangers car la Belgique est très attractive en termes d’accessibilité, d’enseignement, de culture…" Elle n’est ainsi pas peu fière d’avoir contribué, par ses contacts, au déménagement de Vienne vers la Belgique du QG européen d’une société active dans le domaine de la santé. "Notre métier contribue à l’économie du pays, nous avons une vraie valeur ajoutée par notre capacité à y attirer de bons managers."

Même les bouleversements technologiques ne semblent pas la troubler. "Avec LinkedIn, certains se sont dit qu’on n’aurait plus besoin de nous puisque des contacts directs s’établissent entre entreprises et candidats. Mais à un certain niveau ces contacts directs ne sont pas possibles pour des raisons déontologiques. Pour des postes de direction, quand on arrive à un degré de confidentialité élevé, il faut une approche individualisée."

Recrutés par des robots?

Même chose pour l’intelligence artificielle. Serons-nous un jour recrutés via des robots? "Comme LinkedIn, on ne l’utilise pas encore, on regarde, mais elle nous remet en question elle aussi. Elle va remplacer les process, via des questionnements en ligne, des comparaisons internationales etc. Cela va nous permettre d’avoir un premier avis. C’est comme un diagnostic chez un médecin: on aura une cartographie de la personne qu’on a en face, mais cela ne remplacera jamais l’humain."

Et d’embrayer sur une autre tendance dans le secteur: la mise en place dans les grands groupes de cellules internes de recrutement. "Dès qu’on arrive à un certain niveau dans la hiérarchie, le système a là aussi ses limites, car en tant que candidat, si je suis approché par un concurrent direct via une cellule de recrutement interne, je ne vais pas divulguer des informations sur la société qui m’emploie."

On termine par deux "marronniers": les quotas et les 55+. Marie-Hélène De Coster a une approche très ouverte sur ces questions. "Dans les sociétés du Bel 20, cela ne se discute pas, la loi impose au moins 30% de femmes dans les conseils d’administration. En outre, dans certains secteurs, comme la banque, elles ne peuvent avoir qu’un nombre limité de mandats. Ça nous complique la tâche, mais je reconnais que cela a renforcé la diversité dans les CA. D’ailleurs, même dans les grosses sociétés privées, on applique ces quotas car il y a une vraie valeur ajoutée dans la diversité, et c’est bon pour leur image. Nous avons même pris l’engagement, au niveau mondial, d’avoir dans la long list que l’on propose à nos clients une vraie diversité au sens large – genre, origine ethnique – pour 50% des candidats. Nous sommes les seuls à le faire."

Quant aux 55+, les plus touchés par les restructurations, l’approche se veut là aussi pragmatique. "Aux niveaux où nous opérons, cela ne nous concerne pas: seuls la compétence, le leadership et l’adaptabilité comptent. Mais personnellement, je trouve qu’il ne devrait pas y avoir de limite d’âge, ni vers le haut ni vers le bas. Cela n’a pas de sens. Un senior apporte, dans un contexte donné, une énorme valeur ajoutée et il est tout aussi adaptable aux technologies. Il y a des gens de 35 ans qui en ont 55 dans leur tête et vice-versa."

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