interview

"Le revenu universel pourrait susciter l'entrepreneuriat"

©Antonin Weber / Hanslucas

Rudi Braes, ancien patron de l'entreprise de consultance EY Benelux, estime qu'il faut changer de modèle social face à la révolution technologique.

En 2017, le Belge Rudi Braes s’est hissé au sommet du consultant EY, qui fait partie des Big Four. L’ancien CEO d’EY Benelux dirige aujourd’hui 125.000 employés, qui génèrent un chiffre d’affaires de 14 milliards d’euros. L’entreprise fait partie des sociétés qui concentrent le plus d’expertise au monde dans les domaines juridique, financier, fiscal et technologique. Rencontre exclusive avec cet expert sur fond de blockchain, cybersécurité et robotique.

Dans quelle mesure EY automatise-t-il ses conseillers? Subissez-vous le phénomène de disruption en interne?
Un laboratoire a été créé pour nous "disrupter". Si nous ne passons pas par cette étape, d’autres s’en chargeront. C’est la seule manière de continuer à nous développer. Par exemple: une réponse à une offre d’emploi sur notre site met en branle une machinerie complexe. L’enregistrement du candidat, un premier screening, une réponse automatique par e-mail, une première invitation, un suivi, jusqu’au contrat d’emploi éventuel. Ce flux peut parfaitement être automatisé. Cela nous permet d’économiser des milliers d’heures/homme. Ce laboratoire est aussi une vitrine pour nos clients.

"Un laboratoire a été créé pour nous disrupter. Si nous ne passons pas par cette étape, d’autres s’en chargeront."
Rudi Braes
Ancien CEO d’EY Benelux

Si vous repensez complètement votre modèle opérationnel, cela risque de coûter de nombreux emplois de consultants.
Pas vraiment. Il y a cinq ans, nous avons fixé comme ambition d’augmenter notre chiffre d’affaires de 25 à 50 milliards de dollars, ce qui devrait nous obliger à passer de 165.000 à 340.000 collaborateurs. Or, il est impossible de recruter autant de personnes en si peu de temps. L’an dernier, nous nous sommes limités à 75.000 recrutements. Mais avec une technologie adaptée, nous pourrons atteindre notre objectif de chiffre d’affaires avec 80.000 personnes en moins.

Votre croissance est-elle le résultat du développement du marché ou de l’augmentation de votre part de marché?
Une combinaison des deux. Auparavant, de nombreuses disciplines étaient l’apanage de plus petits acteurs de niche. Ce n’est plus le cas. En même temps, tout est devenu beaucoup plus complexe. La régulation est toujours une bonne nouvelle pour les consultants, car elle garantit beaucoup de travail. Nous évoluons dans des environnements complexes, comme celui de la fiscalité. Et tant mieux si tout change. Les évolutions géopolitiques comme le Brexit augmentent notre charge de travail.

Certaines études prédisent que la technologie fera disparaître de 10 à 40% des emplois. Cela ouvre-t-il la porte au système de revenu universel?
Mon sentiment est que nous devons changer de modèle social. On voit émerger une large couche de personnes de niveau moyen dans les secteurs des services, susceptibles d’être très impactées par ce phénomène. On devrait assister à de nombreuses vagues de licenciements collectifs, que l’on constate d’ailleurs déjà dans le secteur financier. Malgré la création de nouveaux jobs, il est probable que nous ne pourrons pas offrir un emploi à tout le monde. Ce qui nous amène au concept de revenu universel, même si je n’ai aucune idée de son montant ni des modalités de financement. Avec cependant une réserve: les gens seront-ils plus heureux s’ils reçoivent de l’argent sans rien faire? D’autre part, peut-être verrons-nous davantage d’entrepreneuriat avec des gens prêts à prendre plus de risques.

"Avec un revenu universel, peut-être verrons-nous davantage d’entrepreneuriat avec des gens prêts à prendre des risques."
Rudi Braes
Ancien CEO d’EY Benelux

Le financement de ce revenu universel pourrait venir des "disrupteurs" qui profiteront de la situation? Dans le monde technologique, la règle du "winner takes it all" prévaut. Seuls Facebook, Google et Amazon devraient survivre et concentrer le pouvoir et l’argent dans leurs mains.
Une partie du financement des services publics viendra toujours des impôts. Mais la Silicon Valley pourrait aussi être fortement perturbée. Prenez les nouveaux acteurs chinois, qui commencent à bouger, y compris en dehors de la Chine.

Dans ce cas, l’Europe sera au final "le Vieux Continent", et les grands changements ne naîtront pas chez nous.
Je ne suis pas aussi négatif envers l’Europe. Regardez le dynamisme: l’élection de Macron en France, les élections en Allemagne. L’optimisme l’emporte sur le négativisme. L’économie tourne à nouveau.

Les géants comme Amazon, Google et Facebook aux Etats-Unis, Alibaba ou Baidu en Chine, bénéficient de la taille de leur marché. Si l’Europe disposait d’un marché intérieur plus développé, on ferait un pas dans la bonne direction.
En Europe, on a tendance à vendre rapidement les start-ups. C’est un obstacle au développement de grandes entreprises. Zuckerberg aurait pu revendre sa société après deux ans pour 2 milliards de dollars. Il ne l’a pas fait. C’est une autre culture.

"En Europe, on a tendance à vendre rapidement les start-ups. C’est un obstacle au développement de grandes entreprises."
Rudi Braes
Ancien CEO d’EY Benelux

Etre consultant n’est pas vraiment un métier dont rêvent les jeunes. Comment avez-vous commencé?
En fait, je voulais devenir footballeur professionnel, et je jouais au Beerschot. Une fracture de la jambe en a décidé autrement. Lorsque j’ai terminé mes études, je souhaitais devenir associé chez EY. Une de mes premières questions lors de mon entretien d’embauche, c’était de savoir si je pourrais un jour réaliser ce rêve. Mon interlocuteur a été suffisamment honnête pour dire que la probabilité de devenir associé était inférieure à 1% (il rit). En réalité, ce fut un peu plus: parmi les 150 nouvelles recrues qui ont commencé en même temps que moi, trois sont devenues des associés.

Quelles sont les étapes de votre carrière qui vous ont permis d’accéder à votre poste actuel?
En 2012, on m’a demandé de diriger EY aux Pays-Bas. Les résultats que j’ai obtenus m’ont donné beaucoup de visibilité et de crédibilité. Notre société traversait une période difficile. Par élimination, je me suis retrouvé à la direction des Pays-Bas, en plus de la Belgique.

Depuis le printemps, vous êtes également vice-président de la zone EMEIA. Je suppose que votre agenda est bien chargé?
En effet, il est complet jusque fin 2018.

CV Express

51 ans.

Etudes d’économie à la KU Leuven.

Entre en 1990 chez Ernst & Young Belgique et en devient CEO en 2011.

Il est devenu en 2017 vice-président de la zone EMEIA (Europe, Moyen-Orient, Inde, Afrique).

Vous faites partie du cercle des Belges à la tête de grandes entreprises étrangères. Cette responsabilité implique-t-elle de nombreux sacrifices?
Certainement. Je parcours 130.000 miles en avion en trois mois, soit 200 heures passées dans les aéroports et les avions. Cela ne se fait pas sans mal. Je suis assailli dès que je mets le pied dans la voiture à la sortie de l’aéroport. Mon assistante planifie les réunions entre 8 h et 20 h. Mais pour chaque réunion ou déplacement, des gens me demandent d’organiser une pré-réunion. Et le soir, il y a toujours quelque chose qui n’a pas été mis à l’agenda. Il est vite minuit, ce qui me laisse peu d’heures de sommeil. Je trouve cette vie passionnante, mais c’est un rythme que l’on ne peut maintenir très longtemps. L’âge moyen des collaborateurs d’EY dans la zone EMEIA est de 28 ans. Cela vous garde incroyablement jeune et alerte. Il n’y a rien qui me plaise davantage que d’inviter les start-ups à venir chez nous et à nous raconter leur histoire. Elles débordent de talents et d’idées. Ce qui leur manque, c’est un réseau et des moyens financiers. C’est précisément ce dont nous disposons.

J’ai de très intéressantes discussions avec mon fils de 19 ans, qui s’intéresse énormément à la numérisation et à la robotique. Il en connaît bien plus que moi, mais il n’arrête pas de me poser des questions.

Que vous demande-t-il?
Par exemple, comment nous communiquons chez EY avec nos 250.000 collaborateurs. "À quoi ressemble votre structure de réunion? Ne vaudrait-il pas mieux le faire d’une autre manière?" Parfois, j’apprends des choses. Le lendemain, je me trouve au conseil d’administration à Londres, et je pose la même question. "Les amis, avez-vous déjà réfléchi à une autre manière d’organiser nos réunions?" J’apprécie beaucoup cette génération. Ils veulent améliorer les choses. Ils ont par nature un esprit d’équipe. C’est une grande différence par rapport à ma génération, où l’on se comportait plutôt en concurrents.

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