interview

Marc Johnen: "Mon expérience au RSCA m'aide dans mon activité de transmission de sociétés"

Marc Johnen ©Dieter Telemans

L'ancien "chief financial officer" du Sporting d'Anderlecht s'est reconverti. "Dans le monde du football de haut niveau, dit Marc Johnen, on est déformé, on perd la notion de l'argent."

Marc Johnen est né en mai 1968, " un excellent millésime ", dit-il avec le sourire. Ancien chief financial officer du Royal Sporting Club Anderlecht (RSCA), ce membre de la famille Vanden Stock s’est reconverti dans l’activité de transmission d’entreprises en créant sa propre société. Il y ajoute désormais une nouvelle casquette: celle de médiateur en entreprise.

Avant d’arriver au Sporting, cet expert-comptable a géré une fiduciaire. Il aussi été le directeur financier et administratif du groupe Pierre Fabre Benelux et chef comptable de Larousse Belgique. Dans son CV, sport et business se mélangent assez souvent puisqu’il a été administrateur du club de hockey de Waterloo, les Watducks, et qu’il aide aujourd’hui à restructurer le club de football de Waterloo avec Jürgen Baatzsch, l’ancien président de l’Union, et Louis Derwa, l’ancien manager du club de Tubize.

En voyant votre parcours, vous auriez pu intervenir dans le cadre de la cession du RSCA pour régler les problèmes entre les actionnaires, non ?
C’est un beau cas d’école. Cela m’aurait fortement intéressé. On m’aurait peut-être dit que j’avais un conflit d’intérêt. En fait, je suis le cousin par alliance de Roger Vanden Stock car nous avons le même oncle, Charles De Mey. On m’a toujours assimilé à la famille Vanden Stock.

"J’ai cotoyé les Vincent Kompany, Romelu Lukaku, Par Zetterberg ou encore Mbo Mpenza."
Marc Johnen

Comment étiez-vous arrivé au Sporting d’Anderlecht ?
En 2005, j’ai vu une annonce de la firme Robert Walters publiée dans un journal: association sportive internationale située à Anderlecht cherche un responsable financier. L’identité de la société n’était pas difficile à trouver. Je me présente pour le poste, je passe les tests, je rencontre celui à qui je suis appelé à succéder… sans toutefois dire que je suis lié à la famille. Je ne l’avoue que lorsque je suis sélectionné pour le poste. C’est alors que l’on m’explique qu’il n’est pas possible d’engager un membre de la famille. J’étais évidemment très déçu. J’ai expliqué que je ne voulais pas de passe-droit. Finalement, après quelques discussions, j’ai été engagé. J’ai participé à la mise en place de la professionnalisation financière du Sporting. En permanence, nous devions avoir trois budgets : un budget en cas de participation à la Champions League, un budget en cas de participation à l’Europa League et un budget sans ces deux compétitions, avec Coupe de Belgique ou pas. J’ai cotoyé les Vincent Kompany, Romelu Lukaku, Par Zetterberg ou encore Mbo Mpenza. J’ai aussi participé aux relations avec BNP Paribas Fortis, le sponsor principal du club.

Pour quelle raison avez-vous quitté le club?
J’ai quitté en 2012 quand l’ASBL s’est transformée en société anonyme et qu’Alexandre Van Damme est arrivé, avec son homme de confiance au niveau financier. Je pouvais rester, mais je suis parti de moi-même. J’ai créé une bière pour le plaisir, sans la commercialiser. Je voulais m’identifier à Constant Vanden Stock (dont la brasserie Belle-Vue réputée pour sa gueuze a été rachetée par Interbrew devenu AB InBev). Pour moi, Constant reste un modèle.

Vous avez des regrets d’avoir quitté Anderlecht?
Non, pas de regrets. J’ai été heureux d’intégrer le monde du football mais, avec le recul, j’ai été heureux aussi d’en sortir. Dans le monde du football de haut niveau, on est déformé, on perd la notion de l‘argent. Du temps de mon oncle, l’argent rendait un service au sport. Aujourd’hui, c’est le sport qui rend un service à l’argent. On a inversé le curseur. Quand on paie des joueurs plusieurs millions d’euros, on pense à ceux qui ont parfois du mal à terminer le mois. Un jour, un joueur important du Sporting est venu dans mon bureau. C’était au moment où VW Forest fermait ses portes. Il se plaignait du fait que les joueurs, dont lui, étaient stressés car on leur demandait de s’entraîner deux fois par jour. Je lui ai dit d’aller voir chez VW Forest pour avoir une idée de ce qu’était réellement le stress. Je pense qu’il a compris le message. Il n’est plus revenu.

Quand on achète une entreprise, on l’achète pour son futur sur base de son passé. Mais quand on achète un club de football, on achète son passé. C’est fondamental.
Marc Johnen

Que pensez-vous des derniers changements au RSCA : Marc Coucke qui a changé le nom du stade, le stade Constant Vanden Stock se transformant en Lotto Park, l’arrivée de Vincent Kompany…
En tant que membre de la famille et supporter, ce changement de nom est frustrant. Quand on achète une entreprise, et je fais le lien avec mon activité, on l’achète pour son futur sur base de son passé. Mais quand on achète un club de football, on achète son passé. C’est fondamental. Marc Coucke a restructuré ce qu’il fallait restructurer. Par contre, un club vit avec son histoire. Supprimer le nom de Vanden Stock pour le stade est pour moi une erreur. Quand on parle de Constant Vanden Stock en Amérique du Sud ou ailleurs, son nom est encore connu. Quant à l’arrivée de Vincent Kompany, j’espère que cela va fonctionner après ce début de championnat décevant. Il faut bien se rendre compte aussi que les choses ont changé. Du temps de Constant, le club était le 20ème budget en Europe, il est aujourd’hui au-delà de la 200ème place. Cela en dit long. Maintenant, il faut bien avouer que se lancer dans la reprise d’un club comme le Sporting est un vrai challenge. Je suis véritablement convaincu que Marc Coucke réussira son projet et lui souhaite tous mes vœux de réussite. Le Sporting est une maison très difficile à comprendre de l’intérieur et il faut laisser du temps au changement.

Il faut gérer son entreprise comme si elle devait être prête à être vendue à n’importe quel moment.
Marc Johnen

Pourquoi vous êtes-vous spécialisé en médiation civile et commerciale?
De plus en plus, les tribunaux recommandent une médiation avant de soumettre un litige au tribunal. Dans chaque entreprise où il y a des associés, il y a toujours à un moment donné un conflit. Je suis intervenu dans une société où les associés ne parvenaient plus à se parler. Il était question d’acheter une voiture de société pour un délégué commercial pour 20.000 euros alors que le chiffre d’affaires était de 8 millions. Mais cela bloquait, les deux associés n’étaient pas d’accord. Après trois jours de discussions, une solution a finalement été trouvée. Par la suite, j’ai préparé la société à la vente. Mon agréation comme médiateur civil et commercial est actuellement en cours et je suis impatient de mettre ces nouveaux outils à disposition d’associés ou de repreneurs d’entreprises. Il faut savoir que 8 entreprises familiales sur 10 ont des problèmes en matière de succession. La reprise d’une société par les enfants pose souvent problème. Cela ne correspond plus aux attentes des jeunes générations qui veulent un bon salaire immédiatement pour un minimum de responsabilités. Le passage de relais à la génération suivante ou à des investisseurs externes est un processus long et délicat qui doit être anticipé. Cela peut prendre un an ou deux avant de la vendre. J’ai connu cela avec une société familiale qui a été vendue à un groupe étranger coté en Bourse. Entre d’une part une société où l’entreprise s’enrhume lorsque le patron tousse et de l’autre une grosse entreprise bien structurée et cotée, c’est le grand écart. Le dossier a pris plus de deux ans. En fait, il faut gérer son entreprise comme si elle devait prête à être vendue à n’importe quel moment. C’est le grand message à faire passer.

©Dieter Telemans

Le marché des transmissions d’entreprises reste-t-il toujours porteur?
L’argent ne rapporte quasiment plus rien dans les banques et cette situation devrait perdurer encore quelques années. Le "private equity" reste porteur. Mais il faut non seulement trouver un bon projet mais aussi un bon capitaine. C’est même parfois plus important d’avoir un bon patron que de l’argent. Avoir une vision est essentiel. Je pense aussi que nous sommes à l’aube d’un réel changement. On a encore un modèle de valorisation classique des entreprises mais les choses changent. Les entreprises sont conscientes de la nécessité de réduire leur empreinte carbone, de la nécessité de recyclage. Elles sont conscientes qu’il faut lutter contre le réchauffement climatique. Même le stockage d’emails dans le cloud a une empreinte carbone. Il faudra donner une valeur à tout ce que l’on ne voit pas au bilan des entreprises, à tous ces efforts pour les rendre plus vertueuses et plus propres. Nous avons le devoir de rendre la planète dans un bon état à nos enfants. Notre génération n’a pas été la meilleure en la matière. J’ai d’ailleurs le projet de créer une fondation qui se focalise sur des projets dans la préservation de l’environnement et dans la lutte contre la pollution.

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