XLG entre dans une nouvelle dimension

dirven ©Tim Dirven

Le groupe de services aux entreprises arrive au bout de son chantier de restructuration et engrange ses premiers résultats.

Il y a quelques jours à peine, le moment était historique pour le groupe de services industriels et domestiques XLG. Des centaines de pages de contrats et de conventions s'amoncelaient sur les tables autour desquelles les actionnaires se livraient à un ballet de paraphes et de signatures. "Ce n'est peut-être pas la partie la plus visible mais la plus tangible de notre réorganisation et de la recentralisation du groupe", commente Gatien Laloux.

XLG, c'est un groupe de services aux entreprises. L’activité se décline sous différentes formes: le nettoyage classique, industriel, la maintenance et, partant, des services de facility management pour des sites d’entreprises, comme le nettoyage, le salage ou le déneigement de parking, la dératisation et l’élimination des nuisibles, la gestion de sinistres, etc. Avec Domestic Services, XLG est également présent sur le marché très concurrentiel des titres-services et du nettoyage pour les particuliers. Le groupe compte aujourd'hui près de 9.000 personnes, dont la plus grande part dans le nettoyage domestique.

Mais XLG, c'était surtout pas loin de 50 sociétés gérées comme autant de PME. Et si cela faisait la force du groupe depuis sa création par Xavier Laloux, il y a une quarantaine d'années, depuis qu'il a repris les rênes du groupe il y a 5 ans, Gatien Laloux réfléchissait à la mise en place de ce XLG 2.0, qu'il a mis en chantier il y a un peu plus de 2 ans. Avec la volonté de recentraliser les forces et de définir une approche de groupe, particulièrement sur le plan commercial.

Nouveau pacte d'actionnaires

Le nouveau pacte d'actionnaires scelle cette réorganisation. Les patrons des PME, qui étaient jusqu'ici intéressés au capital de leur entité propre, régionale ou opérationnelle, remontent dans une nouvelle holding ad hoc. Ces neuf partenaires détiendront 30% du capital aux côtés de la famille Laloux qui conserve le solde. À noter que la structure ne couvre que les activités wallonnes et bruxelloises. Historiquement, la Flandre reste en partenariat 50-50 entre la famille Laloux et Johan Goossens.

Mais la transformation ne se limite évidemment pas à l'actionnariat. C'est au niveau opérationnel qu'elle est la plus sensible. "Nous abordons aujourd'hui tous les marchés en tant que groupe et non plus en tant que galaxie de PME. Avec une approche commerciale unique et une identité renforcée", poursuit Laloux. "Cela nous donnera accès à un marché national de clients plus important auquel les entités morcelées ne pouvaient pas prétendre."

70%
XLG vise une croissance de 70% dans les 5 ans grâce au cross-selling notamment.

Et le "nouvel" XLG compte bien profiter de cette approche unifiée pour développer ses ventes. "Rien que le cross-selling peut nous assurer une croissance substantielle dans les 5 ans à venir." Un client qui était abordé par l'une des entités par le passé n'était pas toujours servi au mieux de ses besoins, simplement par manque de communication au sein du groupe. "Compte tenu de notre croissance organique de près de 10% par an, l'augmentation du chiffre d'affaires grâce à un cross-selling plus développé doit nous permettre d'atteindre 70% de croissance dans les 5 ans", estime Laloux.

XLG affiche un chiffre d'affaires de plus de 180 millions en Wallonie, provenant pour moitié du B2C (Domestic Services) et pour moitié du B2B. À cela s'ajoute encore une septantaine de millions générés en Flandre.

Effet de taille

Et puis le groupe pourra aussi bénéficier d'un effet de taille, pour prétendre à des marchés, publics notamment, pour lesquels il n'était même pas consulté. "Jusqu'ici, nous n'avions pas l'approche transversale nécessaire pour soumissionner et assurer le suivi de ce type de clients. Aujourd'hui, avec notre palette de services et notre taille, on peut y répondre. Mieux même, nous avons maintenant une politique commerciale beaucoup plus active, et nous allons voir les clients qui nous intéressent."

"Les équipes et le middle management étaient prêts à ce recentrage bien avant le top management en fait, par pragmatisme."
Gatien Laloux
CEO de XLG

XLG consacrera près de 2 millions par an pour assurer le suivi stratégique de cette approche multiservices. "Nous n'avons jamais dépensé autant en frais généraux", avoue Laloux. Mais le jeu en vaut la chandelle. La nouvelle stratégie semble déjà porter ses fruits, puisque l'entreprise est en passe de signer deux gros contrats en Région wallonne de plusieurs millions d'euros par an sur quelques années. Mais Gatien Laloux s'abstiendra d'en dire plus avant une publication officielle.

Reste maintenant à finaliser la transformation stratégique sur le terrain. Mais Gatien Laloux ne s'en tracasse pas. "Les équipes et le middle management étaient prêts à ce recentrage bien avant le top management en fait, par pragmatisme." Comme à Liège ou à Libramont, les activités carolorégiennes et bruxelloises seront toutes rassemblées sous un même toit. Ce qui devrait achever le chantier de la reconstruction du groupe.

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